1.Chiến lược đại dương xanh.
a)Khái niệm đại dương xanh , đại dương đỏ
- Đại dương đỏ phản ánh một thị trường truyền thống với đăc diểm là cạnh tranh đánh bại đối thủ , khám pha nhu cầu hiện tại đã được biết đến của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao
- Đại dương xanh phản ánh một thị trường không có cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường , phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá vừa phải
Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh
- Điều khác biệt giữa những công ty thành công và thất bại trong việc hình thành đại dương xanh là cách tiếp cận của họ với chiến lược này. Những công ty chìm đắm trong đại dương đỏ đã làm theo phương pháp thông thường: họ tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong trật tự ngành.Những công ty tạo ra đại dương xanh lại không chạy đua với các đối thủ cạnh tranh. Thay vào đó, họ theo đuổi một logic chiến lược khác, đó là đổi mới giá trị. Sự đổi mới giá trị là nền tảng của chiến lược đại dương xanh.Đổi mới giá trị là thay cho việc tập trung vào đánh bại đối thủ cạnh tranh, bạn nên tập trung vào việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa, bằng cách tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho công ty của bạn, từ đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh.
- Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi tổ chức tác động đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua. Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố cạnh tranh trong ngành. Giá trị mang lại cho người mua tăng lên nhờ gia tăng và hình thành những yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành. Qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mô
b)So sánh chiến lược " Đại dương xanh " và chiến lược " Đại dương đỏ”
Chiến lược đại dương đỏ dựa trên cạnh tranh giả định rằng những điều kiện về cấu trúc của một ngành đã được xác lập và các công ty buộc phải cạnh tranh trong những điều kiện đó
Trái với quan điểm nói trên, vấn đề cốt yếu của chiến lược đại dương xanh là đổi mới giá trị được xây dựng dựa trên quan điểm cho rằng những ranh giới thị trường và cấu trúc ngành không được định sẵn mà những người tham gia trong ngành có thể xác lập lại thông qua hành vi và niềm tin của họ. Đó là quan điểm tái cấu trúc chiến lược. Trong đại dương đỏ. sự khác biệt hoá làm tăng chi phí bởi vì các công ty đều cạnh tranh với cùng những nguyên tắc, thông lệ hợp lý nhất. Tại đây, sự lựa chọn chiến lược đối với các công ty theo đuổi hoặc là sự khác biệt hoá, hoặc là chi phí thấp. Tuy nhiên, nếu tuân theo quan điểm tái cấu trúc mục tiêu chiến lược đặt ra là tạo ra những nguyên tắc, thông lệ mới bằng cách phá bỏ cán cân đánh đổi giữa giá trị và chi phí, từ đó tạo ra đại dương xanh.
2.Hình thành chiến lược đại dương xanh. Các khía cạnh và công cụ phân tích chủ yếu để hình thành chiến lược đại dương xanh gồm:
a)Sơ đồ chiến lược
- Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả. Sơ đồ chiến lược này phục vụ hai mục đích. Thứ nhất, nó tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường đã xác lập. Điều đó giúp bạn nhận định được đối thủ đang đầu tư vào đâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm. dịch vụ, cũng như khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh
- Trục hoành thể hiện một loạt những yếu tố cạnh tranh trong ngành dầu gội
- Trục tung của sơ đồ chiến lược, biểu thị mức độ giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng thông qua tất cả những yếu tố cạnh tranh chủ yếu nói trên
- Những yếu tố trội hơn đồng nghĩa với việc công ty mang đến cho người mua nhiều giá trị hơn, do đó phải đầu tư nhiều hơn vào yếu tố đó. Riêng về giá, vị trí cao hơn thể hiện giá bán cao hơn. Giờ chúng ta nối tất cả các điểm với nhau để có đường mô tả chiến lược của công ty, hay còn gọi là đường giá trị. Đường giá trị, thành tố cơ bản của sơ đồ chiến lược là mô tả bằng hình vẽ về kết quả tương đối của một công ty, đo bằng mức độ những yếu tố cạnh tranh của ngành.
b)Khuôn khổ 4 hành động: Trong quá trình loại bỏ sự lựa chọn hoặc là lựa chọn khác biệt hoá, hoặc là lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo ra một đường giá trị mới, cần đặt ra 4 câu hỏi đối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành:
- Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?
- Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
- Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
- Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?
Khuôn khổ 4 hành động
- Để trả lời câu hỏi đầu tiên, bạn phải tìm những yếu tố cạnh tranh vốn đang tồn tại trong ngành nên được loại bỏ. Thường thì việc tồn tại của những yếu tố này được xem là tất yếu mặc dù chúng không còn mang lại giá trị hoặc thậm chí làm giảm giá trị. Đôi khi quan niệm của người mua về giá trị đã có những thay đổi cơ bản, nhưng các công ty thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ không hành động, thậm chí không nhận thức được những thay đổi đó.
- Để trả lời cho câu hỏi thứ hai, bạn phải xác định liệu công dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ bạn cung cấp có vượt quá yêu cầu của người mua nhằm đối chọi và đánh bại đối thủ cạnh tranh hay không? Nếu đúng như vậy, công ty bạn đã phục vụ khách hàng quá mức họ mong muốn, làm tăng cơ cấu chi phí mà không thu lại được gì.
- Câu hỏi thứ ba thúc đẩy bạn phải nhận ra và loại bỏ những điều ngành kinh doanh của bạn đang ép khách hàng phải thoả hiệp. Câu hỏi thứ tư giúp bạn nhận ra những giá trị mới cho người mua, tạo ra nhu cầu mới và thay đổi việc định giá chiến lược trong ngành.
- Khi tìm câu trả lời cho hai câu hỏi đầu tiên (về loại bỏ và giảm bớt) bạn hiểu được cách thức giảm cơ cấu chi phí so với đối thủ cạnh tranh
- Việc trả lời hai câu hỏi sau giúp bạn hiểu được làm thế nào để tăng giá trị cho người mua và tạo ra nhu cầu mới
- Những vấn đề này giúp bạn có một cái nhìn hệ thống về cách thức xác lập những yếu tố tạo giá trị cho người mua qua việc xem xét cả những ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụ thay thế, từ đó đem đến cho người mua một sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới, nhưng vẫn giữ được cơ cấu chi phí thấp.
Ba đặc điểm của một chiến lược tốt
- Sự tập trung
Mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến lược của công ty. hay chính là đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được điều này
- Sự khác biệt
- Khẩu hiệu có sức thuyết phục
c)4 nguyên lý hình thành ( 4 nguyên lý đầu trong 6 nguyên lý )
- Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường
Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những đại dương xanh. Nguyên lý này đề cập những rủi ro trong việc tìm kiếm mà nhiều công ty gặp phải. Một thách thức mới đặt ra là phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao, trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại. Đây là yếu tố then chốt
Đế thoát ra khỏi đại dương đỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác định cách thức cạnh tranh của họ. Thay vì xem xét bên trong những ranh giới đó, các nhà quản lý cần hướng cái nhìn vượt qua những ranh giới hiện tại để hình thành đại dương xanh. Có 6 đường lối để làm điều này
•Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế
•Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
Nếu như các đại dương xanh có thể hình thành từ việc định hướng về những ngành thay thế thì chúng có thể được mở ra nhờ việc định hướng theo các nhóm chiến lược khác nhau trong ngành. Thuật ngữ "nhóm chiến lược" được dùng để chỉ một nhóm các công ty theo đuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành.
Khi hình thành đại dương xanh bằng cách định hướng theo những nhóm chiến lược trong ngành, điều cốt lõi là chúng ta phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia.
•Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau
•Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung
•Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua
Một số ngành cạnh tranh chủ yếu về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm - khi đó họ thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công dụng sản phẩm. Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc.
•Đường lối 6: Định hướng theo thời gian
Bảng tóm tắt 6 đường lối được trình bày bên dưới.
- Nguyên tắt 2 : Tập trung vào bức tranh tổng thể,không tập trung vào các con số
Tập trung vào sơ đồ tổng thể
Trong quá trình nghiên cứu và tư vấn, chúng tôi nhận thấy rằng việc phác thảo sơ đồ chiến lược không chỉ giúp các công ty hình dung ra vị thế chiến lược hiện tại của họ trên thị trường mà còn giúp họ vạch ra chiến lược trong tương lai. Thông qua việc xây dựng quá trình hoạch định chiến lược của công ty xung quanh sơ đồ chiến lược, các nhà quản lý sẽ tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không đắm chìm trong các số liệu và thuật ngữ chuyên môn để rồi sa đà vào những chi tiết vụn vặt.
Phác thảo sơ đồ chiến lược của công ty
4 bước hình thành chiến lược
Bước 1: Hình thành nhận thức
•So sánh hoạt động kinh doanh của bạn với đổi thủ cạnh tranh, thông qua việc phác thảo sơ đồ chiến lược "hiện tại"
•Tìm hiểu xem chiến lược của bạn cần điều chỉnh ở đầu
Bước 2: Khảo sát
•Tới hiện trường để khảo sát 6 con đường dẫn tới đại dương xanh
•Quan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế.
•Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi
Bước 3: Trình bày chiến lược
•Phác thảo sơ đồ chiến lược "tương lai" dựa trên những gì thu được từ việc khảo sát.
•Nhận phản hồi về những chiến lược khác nhau từ phía khách hàng của bạn, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những người không sử dụng sản phẩm dịch vụ trong ngành.
•Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai.
Bước 4: Truyền đạt chiến lược
•Trình bày bản mô tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để dễ sàng so sánh.
•Chỉ ủng hộ những dự án và quyết định hành động đưa công ty tới gần hơn với quá trình thực hiện chiến lược mới.
Nguyên tắt 3 : Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại
- Nguyên lý thứ ba của chiến lược đại dương xanh: Vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại. Đây là yêu cầu cơ bản để tạo được sự đổi mới về giá trị. Cách tiếp cận này giúp giảm bớt rủi ro về quy mô liên quan tới việc hình thành thị trường mới, thông qua việc tập hợp những nhu cầu lớn nhất cho một sản phẩm hay dịch vụ mới.
Để tối đa hoá quy mô của đại dương xanh, các công ty cần thực hiện một quá trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm tới những người chưa mua hàng. Và thay vì tập trung vào sự khác biệt giữa các khách hàng, họ cần tìm hiểu một sự tương đồng trong đánh giá về giá trị của khách hàng. Điều đó cho phép các công ty vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại để tìm đến với những khách hàng mới
Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại
•Lớp thứ nhất: Nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của bạn, họ đang chờ sản phẩm dịch vụ mới tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại
•Lớp thứ hai: Nhóm khách hàng "từ chối" sản phẩm dịch vụ trong ngành của bạn.
•Lớp thứ ba: Nhóm khách hàng "chưa được khai thác", họ ở xa thị trường ngành của bạn nhất.
- Ngyên tắt 4 : Thực hiện đúng trình tự chiến lược
Trình tự của chiến lược đại dương xanh
3.Thực hiện chiến lược đại dương xanh.
- Nguyên tắt 5 : Vượt qua trở ngại về tổ chức
Khó khăn về nhận thức
•Hãy đi trên những "chiếc cống điện"
Để thay đổi hiện trạng, các nhân viên sẽ phải đối mặt thực sự với những vấn đề tối tệ nhất về hoạt động của tổ chức
Mặc dù việc phải đối mặt trực tiếp với hiện thực có thể phần nào gây sốc nhưng đó là việc không thế tránh khỏi và có khả năng kích thích hành động. Đây cũng là một giải pháp hiệu quả để giải quyết vấn đề về nhận thức một cách nhanh chóng.
•Thoả mãn yêu cầu của những khách hàng bất mãn
Giải quyết vấn đề về nguồn lực
Các điểm nóng là những hoạt động đòi hỏi ít nguồn lực đầu vào nhưng có tiềm năng đạt được kết quả cao. Ngược lại, các điểm lạnh là những hoạt động yêu cầu nhiều nguồn lực đầu vào những đem lại kết quả thấp. Bất cứ tổ chức nào cũng có rất nhiều các điểm nóng và điểm lạnh này. Đàm phán là việc trao đổi nguồn lực dư thừa của bộ phận mình lấy nguồn lực dư thừa của bộ phận khác để đáp ứng nhu cầu về nguồn lực
•Tái phân phối nguồn lực tới các điểm nóng
•Điều phối lại nguồn lực từ các điểm lạnh
•Thực hiện việc đàm phán
Giải quyết khó khăn về động lực
•Tập trung vào những nhân vật chủ chốt .
•Phân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các nhân vật chủ chốt
•Chia nhỏ khó khăn để tổ chức có thể tự thay đổi
Vượt qua những khó khăn về tổ chức
•Duy trì một vị quân sư trong đội ngũ quản lý cao cấp .
Nhà lãnh đạo trọng điểm còn có thêm một đặc điểm và vai trò nữa mà rất ít các giám đốc điều hành nghĩ là cần phải có: đó là biết cách điều hoà quan hệ
•Hỗ trợ đồng minh và hạn chế địch thủ .
- Ai là địch thủ của bạn? Ai sẽ chống lại bạn? Ai sẽ là người bị thiệt hại nhiều nhất khi chiến lược đại dương xanh diễn ra?
- Ai sẽ là đồng minh của bạn? Ai sẽ nhất trí với bạn? Ai sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ việc chuyến đổi chiến lược?
- Nguyên tắt 6 : Vận dụng chiến lược vào thực tiễn
Để xây dựng được lòng tin và sự cam kết của tất cả mọi người ở tất cả mọi cấp cũng như sự tự nguyện hợp tác của họ thì mỗi công ty cần phải xây dựng việc thực hiện thành chiến lược chung ngay từ những bước đầu tiên. Nguyên tắc này yêu cầu các công ty phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành như: sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp tác và thậm chí cần phải ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong. Rủi ro này tồn tại cả trong chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ, nhưng đối với chiến lược đại dương xanh thì nó có tầm quan trọng hơn vì việc thực hiện chiến lược đại dương xanh đòi hỏi phải có sự thay đổi thực sự trong nội bộ. Do đó, trong chiến lược đại dương xanh thì việc giảm thiểu những rủi ro như trên rất cần thiết. Theo đó, các doanh nghiệp phải vượt qua được những ngờ vực thông thường của nhân viên về lợi ích của việc thực hiện chiến lược này. Họ cần phải xây dựng dược một quy trình hợp lý trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược.
0 ý kiến:
Post a Comment