- Cửa hàng trưởng năm 2015

CẨM NANG QUẢN LÝ - HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN

Tổng hợp và Biên dịch : HOÀNG NGỌC TUYẾN

LÊ NGỌC PHƢƠNG ANH (M.B.A)

Hiệu đính : NGUYỄN VĂN QUÌ (Ph.D)

FIRST NEWS

Nhà xuất bản tổng hợp TP. Hồ Chí Minh 2004

LỜI GIỚI THIỆU

Việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và xác định đƣợc các mục tiêu lâu dài để họ hƣớng tới trong quá trình làm việc là một kỹ năng vô cùng quan trọng của một ngƣời quản lý giỏi. Thông qua việc huấn luyện, cấp quản lý có thể giúp đội ngũ nhân viên của mình phát triển năng lực để họ có khả năng đảm nhận những nhiệm vụ cao hơn, còn cấp quản lý sẽ có nhiều thời gian hơn cho công tác quản lý của mình. Quyển “Huấn

luyện nhân viên” sẽ giúp các nhà quản lý phát huy tối đa năng lực của nhân viên, đồng thời tập trung vào những mục tiêu cao hơn để phát triển tổ chức. Với những lời khuyên mang tính thực tiễn, và 101 bí quyết đƣợc giới thiệu ngắn gọn cùng những ví dụ minh họa cụ thể sẽ giúp bạn cách thức áp dụng và triển khai các phƣơng pháp huấn luyện cho bản thân bạn và cho nhân viên. Bài tự kiểm tra đánh giá cuối sách giúp bạn đánh giá đƣợc kỹ năng huẩn luyện của mình. Nếu bạn muốn phát huy hiệu quả của công tác huấn luyện,

đào tạo nhân viên thì quyển sách này mang đến cho bạn những lời khuyên và là nguồn tham khảo vô cùng bổ ích và quý giá.

2 NỘI DUNG

1. Vài nét về huấn luyện

- Huấn luyện là gì?

- Mục đích của việc huấn luyện?

- Quyết định huấn luyện

- Lựa chọn phƣơng pháp huấn luyện

- Trí tuệ xúc cảm và công tác huấn luyện

- Phát triển các mối quan hệ trong huấn luyện

2. Lên kế hoạch huấn luyện

- Chuẩn bị

- Bắt đầu

- Định hình buổi huấn luyện

- Xác định mục tiêu

- Kiểm tra thực tế

- Chọn lựa giải pháp

- Thiết lập những triển vọng mới

- Hành động

- Duy trì sự liên tục

3. Thực hiện công tác huấn luyện

- Thái độ huấn luyện

- Giải quyết các rào cản

- Giải quyết các khó khăn

-Giải quyết những trở ngại từ phía công ty

4. Cải tiến phƣơng thức huấn luyện

- Huấn luyện nhóm

- Huấn luyện từ xa

- Huấn luyện và đánh giá

- Huấn luyện bằng cách ủy nhiệm

- Đánh giá kỹ năng huấn luyện

3 VÀI NÉT VỀ HUẤN LUYỆN

Huấn luyện sẽ giúp bạn phát huy đƣợc tối đa năng lực của đội ngũ nhân viên. Hãy dùng việc huấn luyện để giải quyết những vấn đề mang tính tức thời, xem đó nhƣ một phƣơng pháp hữu hiệu để giao tiếp với nhân viên của bạn là một công cụ trở giúp cho kế hoạch phát triển lâu dài.

HUẤN LUYỆN LÀ GÌ?

Huấn luyện là một nghệ thuật để cải tiến cách thức làm việc của những người khác. Người quản lý nếu biết huấn luyện nhân viên của mình sẽ khuyến khích được họ sẵn sàng học hỏi và đối mặt với những thách thức từ yêu cầu công việc. Hãy tạo điều kiện cho nhân viên phát triển liên tục bằng cách giúp họ xác định các mục tiêu cần đạt được.

1. Huấn luyện nhằm phát triển kỹ năng và năng lực của đội ngũ nhân viên.

PHẨM CHẤT CỦA NGƢỜI HUẤN LUYỆN

Một người huấn luyện giỏi luôn luôn lắng nghe trước, sau đó sẽ đặt câu hỏi, đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng và sẵn sàng đề ra những ý tưởng mới.

HIỆU QUẢ CỦA VIỆC HUẤN LUYỆN

Quá trình huấn luyện sẽ rút ngắn khoảng cách về hiệu quả làm việc hiện thời của nhân viên với hiệu quả làm việc lý tƣởng. Có thể đạt đƣợc điều này chỉ qua một buổi huấn luyện hoặc phải sau cả một quá trình lâu dài. Là một chuyên gia huấn luyện, bạn sẽ giúp nhân viên của mình phát triển bằng cách đánh giá kết quả làm việc của mình phát triển bằng cách đánh giá kết quả làm việc của nhau, thảo luận những vấn đề cần giải quyết, vạch ra mục tiêu cần đạt đƣợc, khám phá những ý tƣởng mới, và trợ giúp nhân viên khi họ đƣa ra kế hoạch thực hiện. Huấn luyện liên quan tới những kỹ năng giao tiếp cụ thể - đƣợc sử dụng trong cả những tình huống thƣờng ngày và trong những buổi gặp có tổ chức hơn – và sự khuyến khích học hỏi lâu dài.

4 CẤU TRÚC HUẤN LUYỆN

QUÁ TRÌNH HUẤN LUYỆN

Huấn luyện là một quá trình không có điểm dừng – mỗi một thành công sẽ là nền tảng cho thách thức mới. Tuy nhiên, khi huấn luyện phải luôn chú ý đến quá trình gồm sáu bƣớc cơ bản để có thể đi tới đích. Trƣớc hết, ngƣời huấn luyện và nhân viên phải nhất trí về kết quả huấn luyện. Thứ hai, họ phải thảo luận về tình hình thực tế. Thứ ba, cùng nhau tìm ra các giải pháp khả thi, và thứ tƣ, xác định và quyết tâm thực hiện kế hoạch. Những bƣớc này có thể đƣợc hoàn thành chỉ trong một khóa huấn luyện. Tiếp đó nhân viên sẽ tự thực hiện những gì đã thống nhất với sự trợ giúp của ngƣời huấn luyện, và luôn đặt mục tiêu phải nâng cao hiệu quả làm việc. Ở bƣớc cuối cùng, ngƣời huấn luyện và ngƣời đƣợc huấn luyện sẽ chuẩn bị cho một khóa huấn luyện tiếp theo để xem xét lại toàn bộ quá trình, rút kinh nghiệm và áp dụng những gì đã gặt hái

đƣợc.

2. Khâu cuối cùng của quá trình huấn luyện là nhằm hoạch định quá trình tiếp theo bằng cách vạch ra mục tiêu kế tiếp cần đạt đƣợc.

NHỮNG ĐIỀU CƠ BẢN TRONG HUẤN LUYỆN

Không nhất thiết phải hiểu rõ mọi điều về nhân viên thì bạn mới có thể huấn luyện họ thành công. Việc huấn luyện hoàn toàn có thể thu đƣợc hiệu quả nếu nhƣ ngƣời huấn luyện thấy đƣợc mục tiêu một cách khách quan, không bị ảnh hƣởng bởi những chi tiết khác. Ngƣời huấn luyện giỏi là ngƣời biết giúp đỡ nhân viên học hỏi từ những sai lầm mà họ mắc phải, xác định mục tiêu làm việc, và chịu trách nhiệm thực hiện bƣớc huấn luyện

ĐỊNH NGHĨA

Xác định mục tiêu làm việc

PHÂN TÍCH

Hiểu rõ tình trạng hiện thời

KHÁM PHÁ

Tìm ra những cách thức đi tới mục tiêu đề ra

HÀNH ĐỘNG

Xác định thời gian hoàn thành mục tiêu

HỌC HỎI

Thực thi những gì đã thống nhát

PHẢN HỒI

Kiểm tra lại toàn bộ quá trình trong buổi huấn luyện tiếp theo 5 đầu tiên. Nên tránh ra lệnh cho nhân viên mà thay vào đó, hãy giúp đỡ họ chọn ra cách tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu. Hãy sử dụng việc huấn luyện để hƣớng dẫn nhân viên quen dần với những tác phong làm việc tích cực, bằng cách khuyến khích nhân viên nói ra những điều họ nghĩ.

NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý

 Nếu nhân viên của bạn có thái độ tích cực, họ sẽ sẵn sàng đƣơng đầu với thách thức.

 Một ngƣời huấn luyện giỏi luôn khuyến khích nhân viên của mình bàn luận và đƣa ra ý tƣởng.

 Nhân viên cần đƣợc trang bị những điều kiện cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu.

3. Khuyến khích nhân viên tự đƣa ra quyết định.

MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC HUẤN LUYỆN?

Thông qua việc huấn luyện, người quản lý có thể giải phóng thêm thời gian dành cho mình, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và năng lực sản xuất của tổ chức. Hãy đào tạo và ủy nhiệm nhân viên nhiều hơn và đồng thời giám sát ít hơn để thúc đẩy năng suất làm việc và giúp nhân viên phát huy tiềm năng của mình.

4. Hãy đầu tƣ ngắn hạn vào con ngƣời để thu hoạch lợi ích dài hạn.

HÃY GIAO PHÓ CÔNG VIỆC NHIỀU HƠN

Những ngƣời quản lý hƣớng tới thành công trong tƣơng lai sử dụng việc huấn luyện phát triển các kỹ năng và thái độ tích cực của nhân viên. Duy trì thành tích là một nỗ lực, hãy phát triển, do vậy hãy chuẩn bị đầu tƣ thời gian vào sự phát triển con ngƣời. Một khi bạn thấy tự tin vào kỹ năng của đội ngũ nhân viên của mình và đã phát triển một mối quan hệ tốt xây dựng nên lòng tin, bạn có thể bắt đầu giao phó một số trách nhiệm cho họ.

6 SƠ ĐỒ PHÁT TRIỂN THEO HÌNH XOẮN ỐC ĐI LÊN

Việc đầu tư thời gian để nâng cao kỹ năng và lòng tin của nhân viên sẽ mang lại lợi ích theo hình xoắn ốc đi lên, khi bạn giao những dự án cho nhân viên và tập trung vào các vấn đề quản lý dài hạn.

GIÁM SÁT ÍT HƠN

Bạn cần phát triển nhân viên của mình, để họ có khả năng đƣơng đầu với những trách nhiệm mà bạn muốn giao phó cho họ. Việc huấn luyện chính là giải pháp hiệu quả cho vấn đề này. Hãy huấn luyện nhân viên có trách nhiệm với công việc để giảm áp lực cho bạn giúp bạn có thể tập trung vào những chiến lƣợc và kế hoạch phát triển dài hạn. Đồng thời, nhân viên của bạn dễ dàng đạt đƣợc sự thành tựu lớn hơn trong công việc bởi họ đƣợc phép tự quyết định và hành động.

SƠ ĐỒ PHÁT TRIỂN THEO HÌNH XOẮN ỐC ĐI XUỐNG

Nếu bạn không dành thời gian để nâng cao kỹ năng của nhân viên, bạn cần phải giám sát họ để đảm bảo công việc được hoàn thành đúng tiến độ. Điều này làm bạn mất thời gian và gây căng thẳng giữa bạn và nhân viên.

7 PHÁT HUY TIỀM NĂNG

Những câu hỏi nghiên cứu và phản hồi có tính đóng góp sẽ động viên nhân viên biết về điểm mạnh và điểm yếu của mình. Hãy giúp nhân viên phát triển thế mạnh và khai thác những kỹ năng mới để họ có thể đối đầu với những thử thách. Hãy huấn luyện nhân viên học hỏi từ cả thành công lẫn thất bại. Khi năng lực và sự tự tin tăng lên, lòng tự trọng của họ cũng tăng và họ sẽ chủ động hơn trong việc đáp ứng những mục tiêu đề ra.

Hơn nữa, bằng cách sử dụng tất cả khả năng của họ và thể hiện tiềm năng cao nhất, cả đội ngũ của bạn sẽ có lợi.

5. Sử dụng các khóa huấn luyện để tăng năng suất và hiệu quả công việc.

6. Xác định, động viên và tin tƣởng vào sức mạnh và kỹ năng hiện tại trong đội ngũ nhân viên của bạn.

CÓ LỢI CHO TẤT CẢ

Một đội ngũ nhân viên luôn có nhu cầu được huấn luyện. Qua huấn luyện, nhân viên có lợi về sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp; đội ngũ của bạn sẽ vững chắc bởi có nhiều nhân viên có động cơ và kỹ năng làm việc; và người huấn luyện cũng có thời gian để tập trung vào sự quản lý và kết quả công việc.

7. Nâng cao khả năng hoàn thành công việc bằng cách giao phó trách nhiệm cho cả dự án.

NÊN VÀ KHÔNG NÊN

- Hãy xem việc huấn luyện là một trong những việc ƣu tiên nhất của bạn.

- Hãy phát triển nhân viên bằng cách giao việc để tận dụng khả năng của họ.

- Hãy nói cho nhân viên biết việc huấn luyện có hiệu quả nhƣ thế nào.

- Đừng trì hoãn việc huấn luyện cho đến khi không có việc gì tốt hơn để làm.

- Đừng giao việc gì bạn không thích làm.

- Đừng sợ tốn thời gian vào việc huấn luyện.

NHU CẦU CỦA NHÓM

Sự trợ giúp lẫn nhau và kỹ năng đƣợc phát triển

NHU C ẦU CỦA NGƢỜI ĐƢỢC HUẤN LUYỆN

Sự thỏa mãn về nghề nghiệp và sự hoàn thành công việc

MỤC ĐÍCH CỦA NGƢỜI HUẤN LUYỆN

Dành nhiều thời gian hơn vào kết quả

Người huấn luyện được lợi bởi một đội ngũ nhân viên có năng lực; đội ngũ này giúp cho người quản lý tập

trung vào sự phát triển lâu dài
Những người được huấn luyện trở nên tự tin hơn và cả nhóm sẽ có lợi từ sức mạnh được chia sẻ

Người huấn luyện và người được huấn luyện có cùng một mục đích

9 THU HÚT NHÂN VIÊN

Trong công việc kinh doanh, rất cần những đôi ngũ nhân viên làm việc với tinh thần

cao. Nghiên cứu chỉ ra rằng khi mọi ngƣời tham gia vào việc quyết định cho công việc,

họ sẽ quyết tâm đến cùng để thực hiện. Hãy khuyến khích nhân viên tự tìm ra cách để

hoàn thành công việc, thay vì đƣa cho họ những giải pháp đã có sẵn. Nên nhớ rằng việc

huấn luyện là một quá trình hai mặt ảnh hƣởng đến công việc và sự phát triển của nhân

viên. Nhân viên của bạn sẽ có lợi từ phƣơng pháp làm việc có huấn luyện, vì cảm giác

“sở hữu” các quyết định có tính kích thích rất cao.

8. Hãy tìm hiểu nhân viên của bạn đánh giá cao nhất điều gì trong công việc.

9. Hãy thu hút nhân viên của bạn bằng các quyết định ảnh hƣởng đến họ.

NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý

 Những thành viên trong nhóm đƣợc tham gia vào việc đóng góp ý kiến c ảm thấy

đƣợc tiếp thêm sức mạnh để đạt thành công hơn.

 Nhóm và các thành viên nên học cách nhận biết và sử dụng sức mạnh của nhau.

 Mỗi thành viên trong nhóm nên nhận thấy mình đang đóng góp một vai trò quan

trọng trong cấu trúc của nhóm.

 Các thành viên trong nhóm nên cảm thấy tự do phát biểu ý kiến về mục tiêu và

phƣơng pháp làm việc cùa nhóm.

PHÁT TRIỂN THÁI ĐỘ TÍCH CỰC TRONG ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN

Khi sự tự tin và động lực của nhân viên tăng họ có thể tham gia vào việc đảm trách

những nhiệm vụ khó khăn hơn. Họ muốn tự khẳng định rằng họ có thể xoay xở trƣớc

những thử thách và giải quyết nhiều vấn đề chắc chắn sẽ xảy ra. Họ biết rằng nếu gặp khó

khăn, thì bạn, ngƣời huấn luyện của họ, sẽ trợ giúp. Điều này đem lại một thái độ tích cực

cần thiết cho sự thay đổi và khi nhân viên của bạn gặp những thử thách khó khăn hơn, họ

sẽ chấp nhận, chứ không đƣa ra lý do tại sao họ không thể.

VÍ DỤ THỰC TẾ

Một công ty con của một nhà sản xuất thực phẩm lớn nhất châu Âu có tham vọng

nhân đôi lợi tức của cổ đông mỗi năm bốn lần. Điều này bao gồm một quá trình quyết

định giá và lựa chọn sản phẩm, hoạt động và thị trƣờng, tạo thêm nhiều giá trị cho kinh

doanh. Tuy nhiên, ngƣời quản lý phát triển tổ chức của họ nhận ra rằng để đạt đƣợc mục

tiêu này thì thực chất chính là dựa vào nhân viên – với nhận thức và sự tận tâm của họ để

đối diện với những thách thứ mới chắc chắn sẽ xảy ra. Điều này phản ánh quan điểm

công khai của ngài Chủ tịch rằng 80% mục tiêu chiến lƣợc là về nhân sự. Để trang bị kỹ

năng cho nhân viên, ngƣời quản lý phát triển đã đào tạo và khuyến khích tất cả các giám

đốc quản lý tổ chức huấn luyện cho nhân viên. Kết quả là có thể đặt hy vọng thành công

vào sự gia tăng hiệu quả sản xuất của tổ chức.

ĐẦU TƢ VÀO NHÂN VIÊN

Trong những trường hợp này người giám đốc của tổ chức đã thấy rằng cần thiết

phải trang bị cho nhân viên kỹ năng để họ có thể đáp ứng một cách tích cực thử thách

của thị trường và sự cạnh tranh gia tăng. Nhân viên đã được huấn luyện để phát triển kỹ

năng và thái độ của họ - những điều dẫn tới việc tăng hiệu quả sản xuất.

NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG

Hiệu quả làm việc của nhóm sẽ tăng lên khi kỹ năng của từng thành viên trong

nhóm phát triển qua quá trình huấn luyện. Mục tiêu của quá trình huấn luyện là làm cho

tất cả nhân viên thấy đƣợc nhƣ thế nào là hiệu quả công việc. Nhờ đó, các bộ phận có thể

phát hiện và khắc phục sai lầm nhanh hơn, đồng thời, phát huy các kỹ năng của mình để

đáp ứng chất lƣợng công việc theo yêu cầu. Kết quả là năng suất lao động gia tăng. Sự

tập trung ngày càng cao vào công việc mà quá trình huấn luyện mang lại đã nâng cao

hiệu quả công việc. Vì vậy, có thể thấy rằng, bằng công tác huấn luyện, hiệu quả làm việc

của nhân viên có thể đƣợc tác động theo hai hƣớng: đầu tiên là thông qua quá trình phát

triển chuyên môn; hai là thông qua sự tập trung và phản hồi tích cực từ công tác huấn

luyện.

PHẨM CHẤT CỦA NGƢỜI HUẤN LUYỆN

Người huấn luyện có năng lực cần có nhiều phẩm chất quan trọng nhằm phát huy

được tiềm năng của nhân viên, từ đó phát triển được năng lực làm việc, gia tăng năng

suất lao động của cả nhóm.

10. Cần thống nhất tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc để nhân viên có thể

lấy đó làm cơ sở tự đánh giá bản thân.

THÍ NGHIỆM Ở HAWTHORNE

Vào những năm 1920, nhà sinh lý học Elton Mayo đã tiến hành các cuộc thử

nghiệm tại Nhà máy Điện Hawthorne, Hoa Kỳ. Ông muốn chứng minh lý thuyết của

mình rằng hệ thống chiếu sáng tốt hơn sẽ tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động.

Trƣớc tiên, ông cho tăng cƣờng một hệ thống ánh sáng cho khu vực sản xuất trong công

xƣởng. Nhƣ ông mong đợi, năng suất lao động đƣợc tăng lên. Mayo đã chứng minh đƣợc

lý thuyết của mình – có thật thế không? Ông suy nghĩ rồi quyết định giảm độ chiếu sáng

để xem điều gì xảy ra. Thật ngạc nhiên, năng suất lao động vẫn tăng lên. Và dù ông đã

điều chỉnh hệ thống ánh sáng với nhiều mức độ khác nhau, ông cũng thấy rằng kết quả

vẫn nhƣ vậy. Mayo thảo luận các kết quả này với những ngƣời công nhân tại nhà máy.

Họ phát biểu rằng chính sự quan tâm của Mayo cùng đội ngũ các nhà nghiên cứu đã

khiến cho họ cảm thấy họ có giá trị hơn. Họ đã từng không đƣợc quan tâm một cách thỏa

đáng. Nhƣ vậy, có thể kết luận rằng, tinh thần lao động tăng dẫn đến năng suất lao động

tăng. Tác động này đƣợc gọi là “Hiệu ứng Hawthorne”.

QUYẾT ĐỊNH HUẤN LUYỆN

Có nhiều cách để huấn luyện nhân viên. Bạn có thể tự mình huấn luyện nhân viên

hoặc nhờ sự giúp đỡ của các chuyên gia huấn luyện. Bạn nên ưu tiên tập trung vào việc

huấn luyện những kỹ năng giải quyết vấn đề, triển khai công việc, giải quyết tình trạng

thiếu động lực làm việc và tăng khả năng làm việc theo nhóm.

11. Hãy tận dụng mọi cơ hội để huấn luyện đội ngũ nhân viên của bạn.

XÂY DỰNG NHỮNG KỸ NĂNG

Những mục tiêu và thách thức liên tục là cơ hội để các nhân viên thể hiện hết khả

năng của mình, đồng thời tạo ra sự hài lòng trong công việc. Khi bạn tập trung hơn vào

việc phát triển khả năng của từng thành viên trong nhóm thì đƣơng nhiên các nhân viên

của bạn sẽ tận dụng các cơ hội này để nâng cao năng lực bản thân. Huấn luyện kết hợp

với đào tạo, học hỏi ngay trong quá trình làm việc là một sự kết hợp hoàn hảo sẽ khiến

đội ngũ nhân viên của bạn thể hiện hết khả năng của mình.

NHỮNG BƢỚC CỦNG CỐ

Vạch ra những mục tiêu cụ thể theo từng bước để nhân viên của bạn có thể học hỏi,

lĩnh hội, thực hành và kiểm tra lại những kỹ năng trước khi chuyển sang những thử thách

mới.

NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN

- Quá trình huấn luyện của bạn có đem lại hiệu quả tốt cho các nhân viên, khi áp

dụng những kỹ năng đã đƣợc huấn luyện vào một công việc cụ thể không?

- Bạn có giúp đỡ các nhân viên mà bạn đã giao phó những nhiệm vụ khó khăn

không?

- Bạn có biết rõ những mục tiêu và nguyện vọng của từng nhân viên không?

PHÁT TRIỂN CÁC KẾ HOẠCH

Với vai trò là một nhà quản lý, bạn phải chịu trách nhiệm cho các dự án, hỗ trợ nhân

viên trong công việc, và đảm bảo rằng các kế hoạch đều đƣợc hoàn thành xuất sắc. Huấn

luyện nhân viên là cách lý tƣởng để đƣa các nhân viên đi đúng hƣớng mà không làm

giảm trách nhiệm của họ. Tổ chức những cuộc họp sau khi hoàn thành một dự án để bạn

biết đƣợc những tiến độ phát triển công việc những vấn đề về khắc phục sự cố, và các

tiêu chuẩn giám sát. Khi các nhân viên gặp khó khăn tìm đến bạn hãy huấn luyện để họ tự

tìm ra cách giải quyết.

MỤC

TIÊU

MỚI

KIỂM

TRA LẠI

THỰC HÀNH

HUẤN LUYỆN

ĐÀO TẠO

BỔ NHIỆM

MỤC

TIÊU

MỚI

KIỂM

TRA LẠI

THỰC HÀNH

HUẤN LUYỆN

ĐÀO TẠO

BỔ NHIỆM

Nhân viên từng bước

chinh phục những thử

thách mới từ các kỹ năng

đã được huấn luyện

GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ

Có thể một nhân viên trong nhóm sẽ tìm đến bạn nhờ giúp đỡ, hoặc có thể bạn sẽ

quyết định xem có nên đƣa ra một vấn đề nào đó trong quá trình làm việc với một thành

viên. Trong cả hai cách trên, bạn có thể dùng phƣơng pháp huấn luyện để tìm ra các giải

pháp. Điều này không có nghĩa là bạn muốn trở thành một ngƣời chuyên đƣa ra các giải

pháp để giải quyết vấn đề. Vì nhƣ vậy bạn sẽ có rất ít thời gian dành cho việc quản lý.

Hãy giảm bớt những khoảng thời gian quý giá mà bạn đã sử dụng vào việc quản lý để

huấn luyện nhân viên suy nghĩ kỹ về những vấn đề và bắt kịp những kế hoạch của chính

họ để đƣa mọi việc về đúng vị trí.

12. Tránh giải quyết tất cả những vấn đề của nhân viên

13. Dùng phƣơng pháp huấn luyện để tìm ra những cách giải quyết vấn đề.

14. Chuẩn bị cho cấp dƣới sẵn sàng đảm đƣơng các kế hoạch của bạn.

VẠCH RA NHỮNG CỘT MỐC

Dùng phương pháp huấn luyện để vạch ra những mốc tiếp theo trong công việc của

nhân viên, đưa ra những phản hồi, nhu cầu đào tạo mới, và định hướng những mục tiêu

có thể đạt được.

VƢỢT QUA NHỮNG BẤT ĐỒNG

Những bất đồng giữa các cá nhân, giữa nhà quản lý và nhân viên, hoặc giữa nhân

viên và khách hàng là một thực tế không thể tránh khỏi. Hãy làm giảm những bất đồng

trong nhóm của bạn bằng cách khuyến khích sự cởi mở, tinh thần trách nhiệm cao và

sáng tạo cách tiếp cận vấn đề. Khi bất đồng xảy ra, hãy huấn luyện nhân viên của bạn để

họ tìm ra nguồn gốc của vấn đề và giải quyết bất đồng.

15. Hãy làm dịu những bất đồng bằng cách khuyến khích nhân viên tôn trọng

những quan điểm đối lập.

KHÍCH LỆ TINH THẦN LÀM VIỆC

Sự bất mãn sẽ nhanh chóng lan tỏa một khi nhân viên bị mất tinh thần. Điều này

xảy ra thƣờng là do không có sự hòa hợp giữa các nhà quản lý và nhân viên. Hãy giúp

các nhân viên lấy lại tinh thần bằng cách giúp họ tìm hiểu về những khác biệt giữa họ

Huấn luyện Phản hồi

Định hƣớng

mục tiêu

một cách chân thành và nhìn thẳng vào nguyên nhân của những vấn đề hiện tại. Một

nguyên nhân khác của việc thiếu động lực có thể là do các thành viên chán nản hoặc

không thỏa mãn. Hãy khuyến khích nhân viên nói chuyện cởi mở về nguyên nhân của

vấn đề cũng nhƣ về chính vấn đề đó. Những nhà quản lý làm công tác huấn luyện nhân

viên đều có cách điều chỉnh những mục tiêu của từng cá nhân sao cho phù hợp với mục

tiêu chung của tổ chức.

TẬP TRUNG VÀO NHỮNG MỤC ĐÍCH CẦN ĐẠT ĐƢỢC

Những nhân viên nào làm việc có hiệu quả nhất sẽ được ưu tiên thực hiện những gì

họ muốn. Hãy tìm kiếm những phương pháp để động viên tinh thần cho những nhân viên

không được thỏa mãn bằng cách tìm hiểu nhu cầu, ghi nhận nguyện vọng của họ và đặt

ra những mục tiêu mới.

16. Hãy làm cho nhân viên của bạn hiểu rằng mọi ý kiến của họ đều đáng

đƣợc tiếp thu.

NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý

 Việc huấn luyện nhân viên có thể đƣợc áp dụng bất cứ lúc nào bạn muốn để cải

thiện tình trạng hiện thời hoặc để tăng cƣờng động lực làm việc.

 Huấn luyện không phải là đào tạo, mặc dù việc huấn luyện có thể giúp các nhân

viên thực hành những kỹ năng mới.

 Để tìm ra giải pháp, các vấn đề nên đƣợc xem xét từ nhiều quan điểm càng tốt.

 Những phản hồi từ việc huấn luyện phải cụ thể, thực tế và khách quan.

 Phải thƣờng xuyên tìm hiểu những phƣơng pháp mới để nhân viên của bạn tiến

bộ.

ĐỘNG NÃO

Cho dù nhân viên của bạn có nỗ lực đến mấy thì các kế hoạch vẫn thất bại nếu nhƣ

có những vấn đề nảy sinh từ những khó khăn không thể lƣờng trƣớc. Việc này có thể dẫn

tới sự thiếu trách nhiệm đối với kế hoạch và làm suy yếu tinh thần của cả nhóm, đặc biệt

khi các nhân viên bắt đầu đổ lỗi cho nhau về việc chậm trễ. Những khó khăn không đƣợc

giải quyết có thể dẫn đến sự thất vọng hoặc tồi tệ hơn nữa là đƣa ra những biện pháp

nhanh chóng tạm thời mà chẳng giải quyết đƣợc gì. Khi bạn nhận thấy các kế hoạch đang

có chiều hƣớng xấu đi không thực hiện đƣợc, hoặc khi các nhân viên tìm đến bạn bày tỏ

sự chán nản, hãy giúp họ tìm ra cách giải quyết bằng cách chỉ ra tình trạng hiện thời của

công việc. Củng cố lại đội ngũ bằng việc khuyến khích sự đóng góp ý kiến của tất cả

thành viên để tìm ra những giải pháp hợp lý.

17. Dùng phƣơng pháp huấn luyện để khuyến khích sự học hỏi và giúp đỡ lẫn

nhau đồng thời hình thành những ý tƣởng mới.

QUYẾT ĐỊNH THỜI GIAN VÀ PHƢƠNG PHÁP HUẤN LUYỆN

MỤC ĐÍCH HUẤN LUYỆN NHỮNG VIỆC PHẢI LÀM

XÂY DỰNG CÁC KỸ NĂNG

Tạo cơ hội để nhân viên học hỏi và thực

hành những kỹ năng mới.

- Áp dụng phƣơng pháp huấn luyện để chia những công việc

có quy mô lớn thành những công việc có quy mô nhỏ hơn rồi

dần dần giới thiệu những kỹ năng mới.

- Trƣớc khi lựa chọn một chƣơng trình đào tạo, cần huấn

luyện nhân viên của bạn hiểu rõ những mục tiêu công việc

mà họ muốn đạt đƣợc.

PHÁT TRIỂN CÁC KẾ HOẠCH

Quan sát sự tiến triển của công việc và

giám sát bất kỳ vấn đề nào nảy sinh từ

các kế hoạch.

- Hãy liên kết các khâu huấn luyện với các báo cáo quá trình

về tiến trình của dự án.

- Giải quyết các vấn đề có thể làm cản trở sự thành công của

dự án.

GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ

Giúp đỡ nhân viên dự đoán các vấn đề và

những cách giải quyết hợp lý.

- Khuyến khích nhân viên khai thác vấn đề và tìm hƣớng giải

quyết.

- Hãy luôn thông cảm với những khó khăn của nhân viên,

đồng thời khuyến khích họ giải quyết các khó khăn một cách

nhiệt tình.

PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP

Hãy chuẩn bị cho nhân viên thăng chức

và vạch ra cho họ thấy hƣớng phát triển

rõ ràng trong sự nghiệp

- Thành tựu của nhân viên đã đƣợc thừa nhận kết quả làm

việc dựa vào các mục tiêu huấn luyện.

- Tập trung vào các dự án dài hạn là thử thách đòi hỏi phải có

năng lực, chứ không phải là các công việc có quy mô nhỏ.

GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN

Làm giảm những bất đồng giữa các thành

viên của nhóm

- Huấn luyện để nhân viên nhìn thấy đƣợc các triển vọng

nghề nghiệp của nhau nhiều hơn và do đó sẽ tránh đƣợc sự

hiểu lầm.

- Vƣợt qua những bất đồng bằng cách giúp nhân viên tập

trung hƣớng vào kết quả chung hơn là vào những vấn đề cá

nhân.

KHÍCH LỆ TINH THẦN LÀM VIỆC

Khôi phục lại sự nhiệt tình và tâm huyết

trong nhóm.

- Xây dựng các nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên và

liên kết chúng với việc thực hiện các mục tiêu.

- Hãy khai thác vấn đề mà nhân viên quan tâm và sẵn sàng

nói chuyện rõ ràng với họ.

ĐỘNG NÃO

Định hƣớng khả năng sáng tạo trong nhân

viên để duy trì tiến độ hoàn thành cho các

dự án.

- Tập trung vào các ý kiến sáng tạo thay vì nhấn chìm các

vấn đề.

- Khi huấn luyện nhân viên, nên làm theo những ý tƣởng

sáng tạo của riêng bạn, và đề nghị nhân viên xem xét những

ý tƣởng đó.

LỰA CHỌN PHƢƠNG PHÁP HUẤN LUYỆN

Đôi khi, nhân viên cần sự chỉ đạo rõ ràng và những câu trả lời dứt khoát cho những

câu hỏi của họ. Cũng có khi, nhân viên lại muốn tham gia vào một cuộc đối thoại về khả

năng phát triển và những mục tiêu của chính mình. Hãy lựa chọn phương pháp huấn

luyện thích hợp nhất với người được huấn luyện và phù hợp với mục tiêu của việc huấn

luyện.

18. Sẵn sàng điều chỉnh phƣơng pháp huấn luyện của bạn trong suốt một giai

đoạn huấn luyện.

19. Đƣa ra câu hỏi và lắng nghe ý kiến của ngƣời đƣợc huấn luyện đồng thời

hãy góp ý kiến cho họ cũng nhƣ truyền đạt các kỹ năng cần thiết.

SỬ DỤNG PHƢƠNG PHÁP “ĐẨY” VÀ “KÉO”

Có hai phƣơng pháp huấn luyện hoàn toàn trái ngƣợc nhau là phƣơng pháp “Đẩy”

và phƣơng pháp “Kéo”. Phƣơng pháp “Đẩy” gần giống nhƣ việc chỉ đạo. Bạn sẽ đƣa cho

ngƣời đƣợc huấn luyện những câu giải đáp rõ ràng và hƣớng dẫn họ cách thức thể hiện

một kỹ năng. Ở phƣơng pháp “Kéo”, bạn sẽ vạch ra các điểm mạnh của nhân viên. Với

phƣơng pháp “Đẩy”, bạn sẽ nói nhiều hơn, trong khi ở phƣơng pháp “Kéo” bạn sẽ nghe

nhiều hơn. Cả hai phƣơng pháp đều đƣợc áp dụng trong công tác huấn luyện và một nhà

huấn luyện chuyên nghiệp sẽ điều chỉnh dễ dàng giữa hai phƣơng pháp.

ĐIỀU CHỈNH PHƢƠNG PHÁP HUẤN LUYỆN

Phƣơng pháp “Đẩy” có thể sẽ rất hiệu quả trong giai đoạn đầu phát triển của nhân

viên, khi họ còn thiếu tự tin và năng lực. Ƣu điểm của phƣơng pháp này là sự nhanh

chóng, có câu trả lời cụ thể, hƣớng dẫn các thủ tục từng bƣớc một, tuy nhiên nhân viên sẽ

bị phụ thuộc vào bạn. Với phƣơng pháp “Kéo”, bạn đóng vai trò nhƣ một chất xúc tác để

giúp đỡ các nhân viên tự tìm ra cách giải quyết của riêng họ. Hãy lắng nghe và xem xét

cẩn trọng những giải pháp mà nhân viên đề xuất. Điều này sẽ giúp nhân viên cảm thấy có

trách nhiệm hơn đối với các kết quả công việc và cũng trở nên chủ động sáng tạo hơn.

NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý

 Phƣơng pháp “Kéo” có thể sẽ làm cho những ngƣời có thói quen dựa vào hƣớng

dẫn của ngƣời khác để làm việc cảm thấy khó chịu.

 Phƣơng pháp “Kéo” tốn nhiều thời gian và công sức hơn, nhƣng nó lại là cơ hội

hữu ích để nhân viên thể hiện năng lực làm việc của bản thân.

 Nếu ngƣời đƣợc huấn luyện tìm ra giải pháp cho các vƣớng mắc mà họ gặp phải

thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn để hoàn thành công việc của mình.

 Nếu sử dụng phƣơng pháp “Đẩy” thì hãy chắc chắn là ngƣời đƣợc huấn luyện có

khả năng tái tạo lại đƣợc những kỹ năng cũng nhƣ các cách thức mà bạn đã huấn

luyện.

ĐIỂU CHỈNH PHƢƠNG PHÁP

Cần phải biết lựa chọn phương pháp huấn luyện cho phù hợp với mức độ hứng thú

cũng như năng lực của nhân viên. Sử dụng phương pháp “Kéo” càng nhiều càng tốt. Tuy

nhiên cũng cần duy trì phương pháp “Đẩy” đối với những nhân viên có khả năng độc lập

và kỹ năng làm việc còn yếu. Hãy chuyển sang phương pháp “Kéo” khi họ đã trở nên tự

tin hơn.

20. Giới thiệu phƣơng pháp “Kéo” bằng cách đặt ra nhiều câu hỏi cho nhân

viên.

ĐẨY TRUNG GIAN KÉO

Người

huấn

luyện

nói

Nhân viên

lắng nghe và

phụ thuộc vào

người huấn

luyện

Người huấn

luyện nhận

thấy rằng

nhân viên đã

trở nên chủ

động

Nhân

viên đã

độc lập

và tự tin

Người

huấn

luyện

khích lệ

và lắng

nghe

ĐIỀU CHỈNH CHO PHÙ HỢP VỚI MỨC ĐỘ HỨNG THÚ CỦA NHÂN VIÊN

HỨNG THÚ/ KỸ NĂNG YẾU HỨNG THÚ/ KỸ NĂNG CAO

- Áp dụng phƣơng pháp “Kéo” vì những lý do làm

việc của nhân viên. Tìm ra nhu cầu thúc đẩy, rồi

kết hợp việc học hỏi với việc thỏa mãn nhu cầu đó.

- Sử dụng phƣơng pháp “Đẩy” để đƣa ra các hƣớng

giải quyết cũng nhƣ sẵn sàng bỏ ra thời gian và

những hỗ trợ cần thiết.

- Sử dụng phƣơng pháp “Kéo” để tìm ra những nhu

cầu thúc đẩy và những tham vọng, rồi tìm cách để

tập trung vào những thử thách và mục tiêu mới.

- Sử dụng phƣơng pháp “Kéo” để tìm hiểu xem liệu

nhân viên có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu của công

việc không rồi sau đó hãy đặt niềm tin vào nhân

viên.

HỨNG THÚ CAO/ KỸ NĂNG YẾU HỨNG THÚ CAO/ KỸ NĂNG TỐT

- Đầu tiên sử dụng phƣơng pháp “Đẩy” và đƣa ra

các định hƣớng sau đó khuyến khích nhân viên tự

tìm ra cách giải quyết.

- Sử dụng phƣơng pháp “Đẩy” để dạy những kỹ

năng mới và đƣa ra những mục tiêu khả thi nhằm

xây dựng lòng tin.

- Sử dụng phƣơng pháp “Kéo” bằng cách chỉ rõ

những thách thức sẽ mang lại cơ hội để phát triển

bản thân và sự nghiệp.

- Sử dụng phƣơng pháp “Kéo” bằng cách lắng nghe

nhƣỡng nhận định, ý kiến và các giải pháp của

nhân viên.

TRÍ TUỆ XÚC CẢM VÀ CÔNG TÁC HUẤN LUYỆN

Những người thành công hàng đầu trong công việc thường nổi trội hơn những

người khác ở khả năng tự thúc đẩy bản thân, tự nhận thức vấn đề, tự điều chỉnh cũng như

có khả năng gây ảnh hưởng đối với người khác. Những phẩm chất này được gọi là “Trì

tuệ xúc cảm”. Hãy học cách phát triển những phẩm chât này cho bản thân bạn và những

nhân viên của mình.

21. Khuyến khích nhân viên của bạn tự phân tích những điểm mạnh và điểm

yếu của họ.

22. Giúp nhân viên hình thành đƣợc các phẩm chất giao tiếp tốt nhƣ lòng cảm

thông và sự nhạy cảm.

TRÍ TUỆ XÚC CẢM LÀ GÌ?

Theo giả thuyết của Daniel Goleman, thành công trong kinh doanh phụ thuộc nhiều

vào trí tuệ xúc cảm hơn là vào học thuật (lý thuyết). Những ngƣời có trí tuệ xúc cảm có

khả năng tự nhận thức vấn đề, tự điều chỉnh và tự thúc đẩy bản thân. Họ rất nhạy cảm với

cảm xúc của ngƣời khác và có khả năng gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác. Để trở thành một

ngƣời huấn luyện thành công, bạn cần phải phát triển những phẩm chất này cho bản

thân bạn và các nhân viên của mình.

TỰ NHẬN THỨC

Những ngƣời có khả năng tự nhận thức là ngƣời biết đƣợc cảm xúc và phản ứng của

bản thân. Họ biết rằng nếu sau một cuộc họp mà họ không vứt đi tâm trạng bực tức đã có

thì có thể sẽ làm hỏng cuộc họp tiếp theo. Cần nhận biết và phát huy các điểm mạnh của

chính bạn. Ví dụ hãy tìm các công việc mà bạn thấy mình có năng khiếu hay tìm các khóa

huấn luyện đối với các lĩnh vực mà bạn cần nâng cao khả năng và trình độ của mình. Sự

tự nhận thức sẽ giúp bạn phát huy tối đa năng lực của bản thân.

NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN

? Tôi ý thức đƣợc những hạn chế của mình chƣa?

? Khi nào tôi dành thời gian để phân tích những điểm mạnh cũng nhƣ điểm yếu của

chính mình?

? Tôi có tận dụng đƣợc thế mạnh và phát triển khả năng trong các lĩnh vực mà tôi có

năng khiếu không?

? Tôi có biết thời điểm nào trong ngày là lúc tôi có thể làm việc tốt nhất không?

? Tôi có nghỉ ngơi khi tôi cảm thấy mệt mỏi và mất hứng thú không?

? Tôi có phân công công việc cho nhân viên khi tôi biết rằng họ sẽ hoàn thành công

việc đó tốt hơn tôi hay không?

? Vào thời điểm minh mẫn nhất trong ngày thì tôi có thể giải quyết đƣợc những việc

quan trọng gì?

? Tôi có nhận biết đƣợc bản thân mình có ảnh hƣởng nhƣ thế nào với ngƣời khác

hay không?

TỰ ĐIỀU CHỈNH

Tự điều chỉnh là khả năng nhận biết và kiểm soát đƣợc cảm xúc của bản thân. Nó

luôn sánh đôi với sự tự ý thức. Những ngƣời có trí tuệ xúc cảm có thể làm việc rất tốt

theo nhóm và phát triển hiệu quả các mối quan hệ trong công việc. Hãy xác định nỗi lo

lắng của bạn trƣớc cuộc họp. Hãy nhớ lại những thành công trong quá khứ để tạo sự tự

tin cho nhiệm vụ trƣớc mắt. Khi mâu thuẫn xuất hiện, bạn hãy phân tích những phản ứng

của chính mình rồi tìm ra phƣơng pháp hợp lý đồng thời khuyến khích các nhân viên của

mình cùng làm nhƣ vậy.

23. Thuyết phục nhân viên vƣợt qua những khó khăn bằng cách nghĩ đến

những thành công trong quá khứ.

24. Khuyến khích nhân viên dự đoán và luôn sẵn sàng để đối mặt với các vấn

đề sẽ nảy sinh.

NHẬN BIẾT CẢM XÚC

Người tự điều chỉnh có khả năng tập trung hoàn toàn vào một mục đích. Họ có

những tiêu chuẩn rõ ràng đồng thời biết được những giới hạn của bản thân nên trong

lịch trình làm việc dày đặc của mình, họ luôn dành một khoảng thời gian cho riêng mình.

TIÊU ĐIỂM CHÚ Ý

Lòng quyết tâm đạt được mục tiêu mình đã đặt ra và khả năng tập trung vào công

việc là những nhân tố quyết định đến thành công của một nhân viên bán xe hàng đầu.

Anh ta có khả năng tập trung vào công việc tốt hơn so với những đồng nghiệp của mình.

Nhờ có trí tuệ xúc cảm anh ta có thể phát triển và duy trì tốt các mối quan hệ trong công

việc của mình.

VÍ DỤ THỰC TẾ

Một nhân viên bán hàng cho một hãng ô tô đã thể hiện khả năng tập trung vào mục

tiêu công việc tốt hơn các đồng nghiệp. Anh có khả năng hoàn thành tốt khối lƣợng công

việc đƣợc giao và không hề bị chi phối bởi các yếu tố ngoại cảnh. Điều này thể hiện rõ

nhất khi các nhân viên bán hàng khác đang tán gẫu ngay cạnh bàn làm việc của anh

nhƣng anh vẫn tiếp tục cuộc điện thoại với một khách hàng để trao đổi về việc mua bán.

Kết quả là năm đó ngƣời nhân viên này đã bán đƣợc gấp hai lần số ô tô ngƣời xếp thứ hai

trong công ty. Mặc dù thế, anh vẫn là một ngƣời rất hòa đồng và giữ đƣợc quan hệ tốt với

các đồng nghiệp trong công ty cũng nhƣ với khách hàng của mình. Khả năng tự điều

chỉnh thể hiện ở chỗ anh đã dành nhiều thời gian hơn để tập trung vào các mụt tiêu bán

hàng cũng nhƣ số lƣợng hàng bán đƣợc, dành thời gian để tiếp cận khách hàng và tiến

hành các dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Với phong cách làm việc kiên định nhƣ vậy dần dần anh đã trở thành một nhân viên

bán hàng giỏi nhất của hãng sản xuất ô tô đó.

HIỂU RÕ NHU CẦU THÚC ĐẨY

Cảm giác tự thúc đẩy là muốn làm điều gì tốt nhất cho bản thân và cho công ty. Mặc

dù những ngƣời xuất sắc luôn đặt mục tiêu vuôn lên đứng đầu nhƣng mọi hoạt động của

họ vẫn phải đảm bảo lợi ích chung của công ty. Điều này tạo nên sự thành công lâu bền

cho họ và cũng là lý do mà công ty đánh giá cao nhân viên của mình. Do đó, bạn cần phải

biết kết hợp mong muốn của cá nhân mình với mục tiêu chung của tập thể đạt đƣợc thành

công trong công việc và không ngừng tìm ra các giải pháp mới nhằm nâng cao chất lƣợng

dịch vụ của công ty bạn.

NHỮNG VIỆC CẦN LÀM

1. Kết hợp hài hòa những mục tiêu của cá nhân với mục tiêu của tập thể.

2. Không nên để thất bại đánh gục bạn mà hãy học hỏi từ chúng.

3. Tập trung duy trì và phát triển những yếu tố thuận lợi trong công việc.

25. Thúc đẩy nhân viên bằng cách kết hợp giữa mục tiêu của cá nhân với mục

tiêu chung của công ty.

HÃY ĐỒNG CẢM

Đồng cảm là sự nhạy cảm đối với cảm xúc của ngƣời khác. Là một nhà quản lý giỏi

bạn cần hiểu rõ điều gì khiến nhân viên của bạn xử sự nhƣ vậy để từ đó có thể duy trì

đƣợc lòng tận tụy của họ. Hãy dành thời gian để tìm hiểu mối liên hệ giữa khả năng và

mục tiêu của các nhân viên. Công sức mà bạn bỏ ra chắc chắn sẽ đƣợc đền bù xứng

đáng. Hãy học cách khuyến khích theo phƣơng pháp của các chính trị gia. Cần xác định

ai là ngƣời thực sự nắm giữ quyền lực trong công ty của bạn, những vấn đề nhạy cảm nào

nên tránh và ai sẽ là ngƣời ủng hộ hay phản đối một vấn đề mà bạn đề xuất.

ĐỒNG CẢM

Bằng cách quan sát cử chỉ, điệu bộ của người khác, người huấn luyện có thể biết

được họ đang cảm thấy thế nào. Khi đặt mình vào vị trí của người được huấn luyện,

người huấn luyện biết làm thế nào để chia sẻ, động viên và thúc đẩy nhân viên mình.

GÂY ẢNH HƢỞNG ĐẾN NGƢỜI KHÁC

Những ngƣời có khả năng gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác thƣờng là những ngƣời có

phong thái tốt. Điều này thể hiện ở sự tự tin vào bản thân cũng nhƣ khả năng giải quyết

các khó khăn của họ. Trong cách cƣ xử của mình, bạn hãy để nhân viên thấy rằng bạn rất

tin tƣởng và tín nhiệm họ. Khi gặp phải sự bất đồng, hãy cố gắng tìm ra những mong

muốn cá nhân khác của nhân viên và tìm cách thỏa mãn chúng bằng cách đƣa ra các đề

xuất. Hãy nói thật nhẹ nhàng khi bạn muốn tác động lên ai đó. Nếu nhân viên của bạn

tiếp thu tốt hơn đối với các thông tin trực quan thì hãy dùng tranh ảnh hoặc biểu đồ để

phân tích vấn đề.

26. Hãy luôn ghi nhớ rằng những yếu tố phi ngôn ngữ có ý nghĩa rất lớn trong

giao tiếp.

CÁCH THỂ HIỆN SỰ TỰ TIN

Những nhà quả lý giỏi biết lắng nghe những quan điểm đối lập với suy nghĩ của họ.

Họ biết lắng nghe những mối quan tâm và nhu cầu cùa nhân viên cũng như cân nhắc kỹ

lưỡng trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào.

NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý

 Công việc huấn luyện tốt đòi hỏi trí tuệ xúc cảm cao.

 Bằng cách thể hiện sự đồng cảm, sự tinh tế và khả năng thuyết phục, bạn sẽ là

hình mẫu lý tƣởng cho các nhân viên của mình.

 Bạn càng phát triển đƣợc trí tuệ cảm xúc cho nhân viên thì công tác huấn luyện

càng trở nên dễ dàng hơn.

 Hãy khen ngợi khi nhân viên của bạn thể hiện khả năng trí tuệ xúc cảm.

CHIẾN THUẬT HUẤN LUYỆN

Gợi ý nhân viên bày tỏ về những kinh nghiệm trong quá khứ của họ và hỏi xem họ

có thể học được gì từ những kinh nghiệm đó. Thử thách kinh nghiệm ít ỏi của họ và khen

ngợi những việc làm tốt để củng cố sự tự tin trong họ.

PHÁT TRIỂN TRÍ TUỆ XÚC CẢM CHO NHỮNG NGƢỜI KHÁC

Huấn luyện các nhân viên của bạn nâng cao trí tuệ xúc cảm bằng cách đặt ra các câu

hỏi để họ có cơ hội thể hiện kinh nghiệm của chính mình cũng nhƣ rút ra các bài học từ

đó. Đƣa ra các phản hồi nhằm giúp họ đánh giá đƣợc bản thân qua cách nhìn nhận của

ngƣời khác về họ đồng thời loại bỏ những suy nghĩ tiêu cực khi đối mặt với những khó

khăn. Cần khẳng định chắc chắn rằng nhân viên của bạn sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn về

kết quả công việc mà họ đảm nhận, đồng thời chỉ cho họ thấy cần phải cân nhắc đến các

yếu tốt chính trị có thể có trong công việc. Động viên họ tiếp cận các mục tiêu có nhiều

thách thức và bạn cần sát cánh bên họ trong những thời điểm khó khăn.

Câu hỏi Thử thách Khen ngợi

PHÁT TRIỂN CÁC MỐI QUAN HỀ TRONG HUẤN LUYỆN

Tính độc lập, sáng tạo, sự quyết đoán và khả năng làm chủ công việc là những yếu

tố cần thiết cho cả hai phía (người quản lý và nhân viên) trong mối quan hệ nghề nghiệp.

Hãy khuyến khích và phát triển những phẩm chất này trong nhân viên để họ thấm nhuần

phương pháp huấn luyện.

27. Hãy khen ngợi những thành tựu mà các nhân viên của bạn đạt đƣợc.

NHỮNG KHÁC BIỆT VỀ VĂN HÓA

ở Mỹ và Anh, trong mối quan hệ giữa nhân viên và giám đốc, thái độ cộng tác và

sẵn sàng tham gia vào công việc là nền tảng cơ bản. Còn ở Nhật Bản, tính tập thể luôn

cao hơn tính cá nhân nên đƣơng nhiên khả năng tham gia hoạt động trong nhóm rất

đƣợc xem trọng.

KHUYẾN KHÍCH TÍNH ĐỘC LẬP

Nếu bạn có nhân viên là những ngƣời hoạt động độc lập thì bạn sẽ có nhiều thời

gian để tập trung vào công việc quản lý hơn. Một khi đã quy định rõ trách nhiệm công

việc và quyền hạn cho nhân viên thì bạn cũng cần tin tƣởng vào khả năng thực thi nhiệm

vụ đó ở mức tốt nhất mà ngƣời nhân viên có thể làm đƣợc. Lúc này vai trò của bạn là

cung cấp cho nhân viên cách thức nhận biết các trở ngại có thể gặp phải cũng nhƣ đƣa ra

các ý tƣởng mới chứ không phải là ngƣời chỉ biết đƣa ra các yêu cầu và chỉ thị. Hãy để

cho nhân viên của bạn học cách tự quyết định. Khuyến khích tính độc lập của họ bằng

cách cho phép họ rút kinh nghiệm từ các sai lầm mà họ mắc phải và luôn sẵn sàng làm

việc với họ để có một cái nhìn toàn diện cũng nhƣ để dựa vào những kinh nghiệm họ đã

học đƣợc mà đánh giá.

XÂY DỰNG MỘT MỐI QUAN HỆ HUẤN LUYỆN HIỆU QUẢ

Một mối quan hệ hiệu quả: một mối quan hệ huấn luyện hiệu quả đạt đƣợc từ sự

kết hợp của nhiều yếu tố nhƣ tính độc lập, sự chia sẻ trách nhiệm và sự phát huy kỹ năng

mới.

- Tính độc lập: Nhân viên quyết định những giải pháp tốt nhất và chỉ yêu cầu sự hỗ

trợ khi cần thiết.

- Tinh thần trách nhiệm: Giám đốc khuyến khích nhân viên đƣa ra quyết định với

phong cách huấn luyện hai chiều.

- Khuyến khích học hỏi: Nhân viên phát triển các kỹ năng mới với sự giúp đỡ của

ngƣời huấn luyện và tự thiết lập những chuẩn mực mới.

ĐỐI XỬ VỚI NHÂN VIÊN NHƢ NHỮNG CỘNG SỰ CỦA MÌNH

Việc đối xử với nhân viên nhƣ những cộng sự sẽ thúc đẩy tính chủ động và nghị lực

của họ nhiều hơn là kiểu đối xử theo hình thức mệnh lệnh phục tùng. Khi huấn luyện

nhân viên, bạn hãy xem trọng điều này vì nó thể hiện sự tin tƣởng của bạn vào khả năng

của các cá nhân. Hãy thúc đẩy các nhân viên bằng cách chỉ cho họ thấy rằng những đóng

góp của họ là rất có giá trị.

CHIA SẺ Ý KIẾN

Hãy khuyến khích các thành viên trong nhóm của bạn chia sẻ ý kiến của họ để tìm

ra cách tốt nhất hoàn thành những mục tiêu của cả nhóm.

NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN

? Liệu tôi có để sự sợ hãi ngăn cản mình phân công trách nhiệm hay không?

? Liệu mỗi nhân viên của tôi có một kế hoạch hiện hành để họ có thể rút ra các bài

học từ đó hay không?

? Tôi có hỗ trợ đắc lực cho các mong muốn của nhân viên mình không?

? Những thành viên nào trong nhóm của tôi sẵn sàng tiến đến bƣớc cao hơn?

? Liệu tôi có thể giao kế hoạch đó cho một thành viên có khả năng trong nhóm

không?

TIẾP TỤC ĐẨY MẠNH SỰ PHÁT TRIỂN

Bằng cách đặt ra các câu hỏi nhƣ “Chúng ta có thể học đƣợc điều gì từ đó?” hay

“Chúng ta phải làm gì ở lần tới để đạt đƣợc kết quả tốt hơn?”, các nhóm sẽ tìm ra những

giải pháp hết sức sáng tạo giúp cho công ty của mình hoạt động hiệu quả lâu dài hơn.

Hãy thiết lập thói quen tìm cơ hội trong nhóm của bạn bằng cách không ngừng đƣa ra các

chuẩn mực mới để đánh giá tính xuất sắc và sử dụng các khuyết điểm nhƣ đòn bẩy cho

việc gặt hái những thành công mới. Hãy luôn để ý tìm kiếm cho đội ngũ nhân viên của

bạn những cơ hội để học thêm nhiều kỹ năng mới, làm quen với những thử thách và nâng

cao năng lực của họ.

28. Thiết lập những báo cáo tiến độ công việc cho các dự án phức tạp và khích

lệ sự đóng góp ý kiến của nhân viên.

NÊN VÀ KHÔNG NÊN

- Để nhân viên tự tìm cách tốt nhất để hoàn

thành công việc.

- Giao phó cho nhân viên càng nhiều trách

nhiệm mà họ có thể đảm nhận càng tốt.

- Hãy nói: “Làm thế nào để chúng ta..?”

thay vì nói: “Tại sao anh/ chị…?”

- Đừng dập tắt những nỗ lực và sáng kiến

của nhân viên theo luật lệ và quy định.

- Đừng để nhân viên nhìn bạn nhƣ khởi

nguồn của mọi sự thông thái.

- Đừng huấn luyện nhân viên vƣợt quá khả

năng thật sự của họ.

LÊN KẾ HOẠCH HUẤN LUYỆN

Những bƣớc đầu tiên trong chù kỳ huấn luyện đặt nền móng cho sự thành công sau

này. Phải thật rõ ràng về thời điểm phƣơng pháp và tiến trình của một kỳ huấn luyện.

CHUẨN BỊ

Việc huấn luyện có thể diễn ra một cách ngẫu nhiên hoặc được tổ chức một cách

chính quy. Nó có thể được tiến hành chỉ một lần duy nhất hoặc kéo dài qua nhiều khóa

học. Nó có thể xuất phát từ đề nghị của nhân viên hoặc do yêu cầu của giám đốc. Cho dù

việc huấn luyện được tiến hành trong tình huống nào thì cũng luôn cần xác định rõ mục

tiêu rõ ràng cho việc huấn luyện đó.

29. Hãy xác định rõ bạn sẽ làm gì trong suốt khóa huấn luyện

30. Tập trung tinh thần vào các khóa huấn luyện đã đƣợc lên kế hoạch nhƣng

đồng thời cũng luôn sẵn sàng điều chỉnh hƣớng tiếp cận.

NHẬN BIẾT CƠ HỘI

Sau khi đã chăc chắn về những điều kiện cần thiết cho việc tổ chức huấn luyện nhƣ

các mối quan hệ huấn luyện tốt, có các cơ hội phát triển cũng nhƣ các thành viên trong

nhóm đầy hứng thú thì bạn nên tìm thời điểm thích hợp để tổ chức việc huấn luyện. Nhân

viên của bạn có thể gặp bạn để trao đổi về cơ hội thăng tiến và trong thời gian trao đổi đó

các bạn có thể cùng nhau tìm ra cách thức để phát triển nghề nghiệp. Cũng có thể bạn sẽ

là ngƣời quyết định tiến hành công tác huấn luyện khi bạn thấy trong công việc đƣợc

giao. Hãy luôn luôn sẵn sàng tiến hành các cuộc trao đổi khi bạn nhận thấy có thời gian

thích hợp hoặc khi nhân viên đề nghị.

XÁC ĐỊNH RÕ NHỮNG NHU CẦU

Khi ngƣời huấn luyện và nhân viên nhận ra nhu cầu huấn luyện thì cả hai cần xác

định rõ những việc sẽ làm cũng nhƣ cách thức tiến hành, địa điểm và thời gian tổ chức.

Nếu một nhân viên trong nhóm đƣa ra một vấn đề mà bạn thấy rằng có thể tìm ra hƣớng

tháo gỡ thông qua việc trao đổi thì bạn nên dành thời gian để cùng nhân viên đó giải

quyết vấn đề. Khi bạn thấy rằng vấn đề thực sự nghiêm trọng thì hãy nói rõ rằng bạn cần

sự hợp tác để tìm hƣớng giải quyết vấn đề đó. Trong trƣờng hợp khác, hãy xác định rõ

ràng các lợi ích của việc trao đổi cũng nhƣ những gì bạn dự định tiến hành trong cuộc

trao đổi đó.

NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý

 Huấn luyện ở một địa điểm ngoài công ty sẽ làm cho cuộc trao đổi cởi mở hơn.

 Buổi huấn luyện không nên bị ngắt quãng.

 Không nhất thiết lúc nào cũng phải nói bạn đang chuẩn bị tiến hành huấn luyện

nhân viên của mình.

31. Thống nhất thời gian và địa điểm thích hợp để tổ chức huấn luyện.

SẮP XẾP MỘT BUỔI HUẤN LUYỆN

ĐỊA ĐIỂM HUẤN LUYỆN THEO KẾ HOẠCH HUẤN LUYỆN NGẪU NHIÊN

PHÒNG HỌP

Tiến hành thảo luận ở

một phòng chuyên

biệt sẽ giúp buổi huấn

luyện diễn ra kín đáo

và tránh bị ngắt

quãng.

- THỜI GIAN

Thống nhất về thời gian huấn luyện

sao cho phù hợp với cả hai bên.

- DỰ TÍNH THỜI GIAN CẦN THIẾT

Cần phải dự tính đƣợc lƣợng thời gian

cần thiết cho việc trao đổi cũng nhƣ

lƣợng thời gian dự trữ cho những sự cố

bất ngờ.

- ĐĂNG KÍ TRƢỚC

Cần sắp xếp hai buổi huấn luyện liền

nhau để đảm bảo tính liên tục bởi vì

lịch làm việc của mọi ngƣời đều rất

bận.

- GẶP GỠ THƢỜNG XUYÊN

Để sử dụng tối ƣu đƣợc quỹ thời gian

hạn hẹp, hãy tổ chức các buổi huấn

luyện trong thời gian ngắn nhƣng

thƣờng xuyên.

- HÃY LINH HOẠT

Biến một câu hỏi hoặc một lời phàn

nàn thành cơ hội để thảo luận.

- RÕ RÀNG

Cần xác định rõ bạn có thể dành bao

nhiêu thời gian cho bƣớc đầu của cuộc

hội thảo.

- HÃY LƢU TÂM

Hỏi xem nhân viên của bạn có bao

nhiêu thời gian cho cuộc thảo luận bởi

vì rất có thể họ còn có những việc

khác nữa.

- XEM XÉT LẠI

Sắp xếp thời gian cho buổi huấn luyện

sau đó, để tiếp thu phản hồi và hoạch

định kế hoạch cho các bƣớc hành động

tiếp theo.

ĐỊA ĐIỂM NGOÀI

CÔNG TY

Một địa điểm tự do sẽ

làm cho cuộc nói

chuyện đƣợc thoải mái

và cởi mở hơn.

BẮT ĐẦU

Sau khi đã chuẩn bị đầy đủ cho việc huấn luyện, bạn có thể quyết định nên tổ chức

huấn luyện trong một buổi hoặc nhiều buổi liên tiếp. Bất kể việc huấn luyện là do bạn đề

xuất hay do đề nghị của nhân viên, thì bạn cũng cần phải vạch ra mục tiêu mà bạn muốn

đạt được trong buổi huấn luyện đó.

32. Bắt đầu buổi huấn luyện một cách chủ động và đối xử công bằng với nhân

viên.

33. Hãy sắp xếp các cuộc hẹn khác để tránh bị làm phiền.

HÃY BẮT ĐẦU MỘT CÁCH CHỦ ĐỘNG

Những dấu ấn ban đầu của bạn sẽ tạo tinh thần cho cả buổi huấn luyện. Hãy bắt đầu

một cách ngắn gọn bằng một vấn đề tích cực ngoài chủ đề buổi huấn luyện chẳng hạn

nhƣ nói về một sở thích chung chẳng hạn để giúp nhân viên thấy thoải mái hơn. Hãy ngợi

khen những thành công mà các nhân viên của bạn đạt đƣợc gần đây cũng nhƣ công việc

đang đƣợc tiến hành tốt. Cách làm nay giúp chuyển tải hứng thú tích cƣc của bạn và tập

trung sự chú ý vào cách thể hiện. Hãy thống nhất về thời lƣợng của cuộc họp để từ đó bạn

có thể khái quát đƣợc lƣợng thời gian thực tế cần thiết.

MỘT SỰ KHỞI ĐẦU TỐT

Chuyên viên huấn luyện chào nhân viên một cách thân mật. Ngôn ngữ cử chỉ tích

cực của anh ngay lập tức làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái.

HOẠCH ĐỊNH CÁC VẤN ĐỀ

Có thể bạn đề nghị một buổi huấn luyện để tập trung vào vấn đề phát triển nghề

nghiệp hoặc để giới thiệu về một phƣơng thức làm việc mới. Trong trƣờng hợp này bàn

nên đƣa ra các lý do cho mối quan tâm của mình. Nếu bạn tiến hành một buổi huấn luyện

để thảo luận về một vấn đề liên quan đến phong cách thể hiện thì hãy giải thích vấn đề

đó. Nếu các nhân viên đều thống nhất rằng có vấn đề nhƣ vậy thì hãy giải quyết nó.

Trong trƣờng hợp cần thiết bạn có thể trình bày kết quả cho cả nhân viên và tổ chức nếu

khúc mắc đó vẫn tiếp diễn.

34. Nhấn mạnh cho nhân viên thấy chủ ý của bạn trong việc hỗ trợ giải quyết

khúc mắc.

NHỮNG VIỆC CẦN LÀM

1. Tìm hiểu các mối quan tâm và xây dựng một mối quan hệ tích cực.

2. Lắng nghe các ý kiến đóng góp và đƣa ra những hỗ trợ cần thiết để giải quyết

những vấn đề nổi trội.

3. Kiểm tra xem mục tiêu mà các nhân viên hƣớng đến là gì.

LÀM VIỆC VỚI LỊCH TRÌNH CỦA NHÂN VIÊN

Nếu buổi huấn luyện do nhân viên đề xuất thì bạn hãy đảm bảo rằng mình nắm rõ lý

do tại sao ngƣời nhân viên đó lại cần sự hợp tác của bạn. Hãy chỉ ra các vấn đề mà bạn

vẫn chƣa thực sự hiểu rõ bằng cách đặt các câu hỏi đơn giản nhƣ “Ý của anh là gì…?”.

Nếu vấn đề nảy sinh đó nằm trong kế hoạch làm việc thì hãy tìm hiểu xem nhân viên

mong muốn điều gì và hãy tạo lập một cơ sở rõ ràng cho buổi huấn luyện. Sau đó tiến

hành huấn luyện theo chiều hƣớng hợp tác.

THÔNG HIỂU LẪN NHAU

CUNG CẤP PHẢN HỒI TIẾP NHẬN PHẢN HỒI

- THOẢI MÁI

Bạn đang đóng góp ý kiến chứ không phải áp đặt

suy nghĩ của mình.

- CỤ THỂ

Chú ý đến cách cƣ xử và kết quả của cách cƣ xử đó

trong quá khứ của nhân viên.

- TƢƠNG TÁC

Sẵn sàng lắng nghe, phân loại và mở rộng. Hãy tế

nhị, tránh chối bỏ khuyết điểm.

- TÌM KIẾN SỰ ĐỒNG Ý VÀ HÀNH ĐỘNG

Hỏi về quan điểm của các nhân viên và xem họ sẽ

xử lý ý kiến phản hồi của bạn nhƣ thế nào.

- CỞI MỞ

Phản hồi là yếu tố cần thiết để phát triển và học tập

do vậy hãy chú ý lắng nghe.

- ĐÁNH GIÁ

Đánh giá giá trị của ý kiến phản hồi và những kết

quả tác động lên nó.

- LÀM RÕ

Đƣa ra các câu hỏi để làm rõ cách hiểu về các vấn

đề đƣợc đƣa ra.

- TRÌNH BÀY QUAN ĐIỂM CỦA BẠN

Nếu bạn có cách nhìn nhận vấn đề khác thì hãy

trình bày với tƣ cách là một gợi ý chứ không nên

xem đó là chuẩn mực đúng đắn.

ĐỊNH HÌNH BUỔI HUẤN LUYỆN

Huấn luyện là một hình thức tổ chức để đưa ra các ý kiến liên quan đến cách thể

hiện của từng cá nhân. Áp dụng mô hình GROW để xây dựng công việc của bạn: xác

định mục tiêu (G), tìm hiểu tình hình thực tế (R), chọn lựa giải pháp (O) và đi đến thống

nhất về thời gian tiến hành.

35. Những mục tiêu rõ ràng là cốt lõi của việc huấn luyện thành công.

XÁC ĐỊNHU MỤC TIÊU

Những ngƣời huấn luyện giỏi sẽ đảm bảo rằng cả họ và các nhân viên đề biết chắc

chắn về tiến hành huấn luyện, cả hai bên đều phải xác định rõ các yếu tố nhƣ mục tiêu

phƣơng pháp, thời gian, địa điểm, đối tƣợng và lý do của việc huấn luyện. Tiêu chí để

thiếp lập một mục tiêu huấn luyện phải khả thi, hợp lý vận hành trong khung thời gian

thực tế và phù hợp với trình độ kinh nghiệm hiện có của nhân viên.

ÁP DỤNG MÔ HÌNH GROW

Bạn có thể bắt đầu buổi huấn luyện với bất kỳ bước nào trong ba bước huấn luyện

đầu tiên này miễn là phải áp dụng đủ ba bước trong một buổi huấn luyện và đã có sự

thống nhất về thời gian tiến hành.

KIỂM TRA THỰC TẾ

Đôi lúc nhân viên có thể bắt đầu buổi huấn luyện bằng cách tập trung vào tình huống

thực tế. Hãy lắng nghe vì trong bầu không khí tập trung và ủng hộ, nhân viên sẽ trình bày

các vấn đề cũng nhƣ những hạn chế của họ một cách chân thực. Tuy nhiên bạn cũng

không nên không đặt ra các câu hỏi kiểm tra tính xác thực của vấn đề. Hãy khuyến khích

nhân viên tiếp tục trình bày càng nhanh càng tốt để tiến tới việc xem xét các hƣớng giải

quyết cũng nhƣ các mục tiêu.

MỤC TIÊU

(GOALS)

Xác định mục tiêu

TÌNH HÌNH THỰC TẾ

(REALITY)

Kiểm tra thực tế

CHỌN LỰA GIẢI PHÁP

(OPTIONS)

Thảo luận về các giải pháp

THỜI GIAN

(WHEN)

Thống nhất về thời gian

tiến hành

36. Khuyến khích nhân viên tƣởng tƣợng tích cực rằng họ có khả năng thực hiện

một nhiệm vụ nào đó tốt hơn.

CHỌN LỰA GIẢI PHÁP

Việc huấn luyện mang lại những cơ hội đầy giá trị, bằng cách hƣớng sự tập trung vào

điểm mạnh của nhân viên cũng nhƣ chú ý tới các thành quả trong quá khứ để điều chỉnh

phù hợp với hiện tại, hoặc hình dung ra các cách thức giải quyết vấn đề mới. Một số nhân

viên mong muốn bắt đầu cuộc họp bằng cách thảo luận với bạn về các ý kiến và các giải

pháp của họ. Trong trƣờng hợp này, bạn hãy khen ngợi ý kiến của nhân viên nhƣng bạn

cũng cần phải xác định rõ xem mục tiêu và tình hình thực tế của vấn đề.

THÀO LUẬN VỀ CÁC GIẢI PHÁP CÓ THỂ

Khai thác các ý kiến và giải pháp của nhân viên. Các cơ hội có thể được phát hiện

một cách hiệu quả và toàn diện hơn, bằng cách so sánh cử chỉ, hành động (của từng cá

nhân với những người khác).

37. Giúp nhân viên nhìn vào thực tế một góc độ mới mẻ.

38. Chọn lựa những giải pháp dựa vào các thành quả trong quá khứ của nhân

viên.

THỐNG NHẤT THỜI GIAN TIẾN HÀNH

Một khi đã xác định đƣợc các mục tiêu, nắm bắt đƣợc tình hình thực tế, và xây

dựng đƣợc các giải pháp lựa chọn thì đó là lúc quyết định thời gian tiến hành để đƣa vấn

đề vào thực tế. Phải đảm bảo chắc chắn rằng buổi huấn luyện kết thúc với việc thống nhất

đƣợc công việc cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định. Kết quả này có thể là thu

thập thông tin, trao đổi với đồng nghiệp hoặc hoàn thành một nhiệm vụ nào đó. Hãy lên

lịch cho buổi huấn luyện tiếp theo để giúp nhân viên có cơ hội báo cáo lại kết quả. Sau đó

tiến trình huấn luyện có thể đƣợc bắt đầu lại, và sử dụng những phản hồi làm cơ sở cho

tình hình thực tế của buổi huấn luyện sau.

NÊN VÀ KHÔNG NÊN

- Xem việc tạo lập quan hệ là một ƣu tiên

quan trọng.

- Cởi mở, chân thành, kiên nhẫn và bền bỉ.

- Quyết tâm kết thúc buổi huấn luyện khi

nhân viên cam kết gắn bó.

- Đừng loại bỏ bất cứ một lựa chọn nào cho

đến khi nhân viên đã sẵn sàng quyết định.

- Đừng ngừng tìm kiếm cơ hội để tiếp cận

các mục tiêu khả thi.

- Đừngbỏ qua các phản ứng phi ngôn ngữ.

39. Lên lịch cho buổi huấn luyện tiếp theo trƣớc khi kết thúc.

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU

Xác định mục tiêu là khâu nan giải nhất trong tiến trình huấn luyện, nhưng là khâu

vô cùng quan trọng góp phần tạo ra định hướng mô hình của toàn bộ khóa huấn luyện.

Đây cũng là tiêu điểm rõ ràng cho việc tìm ra hướng hành động. Nếu thời gian quá hạn

hẹp thì hãy cố gắng thống nhất về một mục tiêu thực tế cho cuộc họp. Vận dụng mô hình

SMART để tập trung vào các kết quả khả thi.

40. Vận dụng trí tƣởng tƣợng để thiết lập, xác định và khai thác ý tƣởng tối ƣu.

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH

Để xác định đƣợc những mục tiêu rõ ràng thì hãy yêu cầu nhân viên thử tƣởng

tƣợng xem họ đang làm việc theo một phƣơng thức lý tƣởng, sau đó so sánh xem phƣơng

thức lý tƣởng đó có gì khác so với tình hình thực tế công việc hiện nay. Cuối cùng đề

nghị nhân viên xác định mức độ thành công của phƣơng thức đó khi đƣa vào hiện thực.

THỐNG NHẤT VỀ MỤC TIÊU HUẤN LUYỆN

Mục tiêu chính là tập trung huấn luyện vào những ƣu tiên cao nhất. Hãy thống nhất

một mục tiêu huấn luyện mà có thể đạt đƣợc trong khoảng thời gian cho phép. Tiếp cận

mục tiêu đó bằng cách tự hỏi mình và các nhân viên xem liệu buổi huấn luyện có hƣớng

đến mục tiêu đã định không. Nếu không thì cần phải thay đổi nội dung huấn luyện cho

phù hợp. Nếu không đủ thời gian để đạt đến mục tiêu đã định thì cần tổ chức một khóa

huấn luyện khác.

THIẾT LẬP NHỮNG MỤC TIÊU LÝ TƢỞNG

Khi nói về những mục tiêu của mình thì mọi ngƣời thƣờng hay mô tả cách thức để

đạt đƣợc mục tiêu hơn là nói về bản thân mục tiêu. Nhân viên có thể có một ý tƣởng rất

haytrong đầu nhƣng lại không dám trình bày vì e sợ sẽ gặp khó khăn trong quá trình thực

hiện. Hãy tìm hiểu xem thực sự ngƣời nhân viên đó mong muốn điều gì và mức độ hứng

thú ra sao. Hãy xem những ý tƣởng đó sẽ mang lại hiệu quả đến đâu nếu không gặp trở

ngại nào trong quá trình tiến hành. Một khi bạn đã có đƣợc một mục tiêu lý tƣởng thì hãy

nghĩ cách để biến nò thành sự thật.

XÁC ĐỊNH CÁC Ý TƢỞNG

Trong trường hợp này thì người huấn luyện giúp người giám đốc nhận ra cốt lõi

của vấn đề mà trước đây họ đã từng bỏ qua.

VÍ DỤ THỰC TẾ

Trong một cuộc hộp giữa một giám đốc và các nhà quản lý kinh doanh thì mục tiêu

ban đầu của giám đốc kinh doanh là cải thiện kế hoạch trƣớc đây của cô. Tuy nhiên,

trong thực tế nó bị chi phối rất nhiều do những yêu cầu về mặt thời gian. Huấn luyện viên

yêu cầu cô hình dung về một môi trƣờng làm việc lý tƣởng. Nhờ nhìn nhận vấn đề từ một

góc độ khác mà bức tranh toàn cảnh đã đƣợc tái hiện. Thực ra ngƣời giám đốc kinh

doanh này muốn có đƣợc một quyền hạn lớn hơn trong công việc chứ không phải lúc nào

cũng hỉ làm theo yêu cầu của ngƣời khác. Cô muốn có sự cân bằng hơn về thời gian dành

cho công việc và thời gian dành cho gia đình. Sau cuộc trao đổi đó các nhà quản lý kinh

doanh đã thỏa thuận đƣợc với giám đốc kinh doanh về mối quan tâm và lịch trình làm

việc của cô. Mỗi tuần cô dành một ngày ở nhà nghiên cứu về các dự án và kết quả là cô

đã có những cải tiến trong kế hoạch của mình.

LẬP RA CÁC MỤC TIÊU CỤ THỂ

Những mục tiêu lý tƣởng cần trở thành mục tiêu cụ thể để đạt tới. Dùng mô hình

SMART làm công cụ để biến mục tiêu lý tƣởng thành mục tiêu cụ thể. “S” (Specific – cụ

thể) tức là bạn phải xác định mục tiêu thật sự chi tiết. “M” (Measurement – thƣớc đo) tức

là phải xác định các chuẩn mực để đánh giá kết quả. “A” (Achievable – tính khả thi)

nghĩa là bạn cần đảm bảo rằng nhân viên có đầy đủ điều kiện cần thiết để đạt đến mục

tiêu. “R” (Relevant – tính phù hợp) tức là kiểm tra xem mục tiêu đó có phù hợp với nhân

viên không. “T” (Timed – thời gian) biểu thị thời gian hoàn thành mục tiêu.

41. Hỏi xem cảm nhận của nhân viên nếu họ thực hiện đƣợc mục tiêu đã đề ra.

CHINH PHỤC MẶT TRĂNG

Bài phát biểu của tổng thống Mỹ J.F. Kennedy trƣớc Quốc hội vào ngày 25 tháng 5

năm 1961 là một ví dụ điển hình về sự thống nhất giữa một ý tƣởng lý tƣởng với mô hình

SMART. Trong bài phát biểu đó, tổng thống đã thể hiện niềm tin rằng nƣớc Mỹ cần cố

gằn g hƣớng đến mục tiêu là sẽ đƣa con ngƣời lên khám phá mặt trăng trong vòng 10

năm. Tổng thống đã nhấn mạnh tầm quan trọng của công việc đó đối với nhân loại và ông

ta cũng đã chỉ ra những yếu tố cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu đó một cách cụ thể. Điều đó

có nghĩa là về một mặt nào đó thì toàn thể nƣớc Mỹ cần hợp sức lại để biến giấc mơ đó

thành hiện thực.

NHỮNG CÂU HỎI ĐỂ TÌM RA NHỮNG MỤC TIÊU SMART

CÁC YẾU TỐ CỦA SMART CÁC CÂU HỎI HỮU ÍCH

SPECIFIC – CỤ THỂ

Đảm bảo rằng tất cả mọi ngƣời đều

nắm đƣợc mục tiêu

- khi đã đạt đƣợc mục tiêu rồi thì bạn sẽ làm gì?

- Bạn sẽ làm gì tiếp sau đó?

MEASURE – ĐÁNH GIÁ

Xác định các chuẩn mực để đánh giá.

- Làm thế nào để đánh giá kết quả đạt đƣợc?

- Bạn cảm thấy thế nào khi đã đạt đƣợc mục tiêu?

ACHIEVABLE – KHẢ THI

Đảm bảo rằng mục tiêu đó có tính

thực tế

- Những yếu tố nào có thể sẽ cản trở công việc của bạn?

- Bạn cần những gì để đạt đƣợc mục tiêu?

RELEVANT – THÍCH HỢP

Đảm bảo mục tiêu đó có giá trị

- Bạn và những ngƣời khác nữa sẽ nhận đƣợc gì từ thành quả

này?

- Những ngƣời khác có nhất trí với mục tiêu này không?

TIMED – THỜI GIAN

Thống nhất về khung thời gian

- Khi nào thì bạn sẽ đạt đƣợc mục tiêu?

- Bƣớc đầu tiên mà bạn tiến hành là gì?

KIỂM TRA THỰC TẾ

Trước khi hướng đến những mục tiêu đầy tiềm năng trong tương lai, bạn cần so

sánh năng lực hiện có của nhân viên với năng lực mà bạn mong muốn. Sự so sánh này có

thể khó cho kết quả chính xác do ảnh hưởng của những lo lắng và các lợi ích của cá

nhân. Hãy lắng nghe một cách chăm chú và sẵn sàng đánh giá năng lực hiện có của

nhân viên.

42. Làm cho mọi việc rõ ràng và đơn giản bằng cách đƣa ra các câu hỏi trực

tiếp.

43. Luôn ghi nhớ mục đích của buổi huấn luyện.

44. Để nhân viên bày tỏ cảm xúc thật của họ và tạo bầu không khí thoải mái.

GIẢI QUYẾT CÁC MỐI QUAN TÂM

Một số nhân viên sẽ cho rằng buổi huấn luyện là dịp tốt để trút sự than phiền hơn là

thể hiện khả năng làm việc của họ. Hãy lắng nghe những phàn nàn của họ những vẫn

không nên để buổi huấn luyện bị chệch hƣớng ra khỏi mục đích ban đầu của nó. Cần

phân biệt sự khác nhau giữa lởi phàn nàn về các vấn đề của các nhân viên với những mối

quan tâm mà họ hƣớng đến. Hỏi xem nhân viên đã sẵn sàng tìm ra giải pháp chƣa.

LẮNG NGHE CHĂM CHÚ

Người huấn luyện giúp nhân viên bày tỏ sự lo lắng và tìm ra cốt lõi của vấn đề bằng

cách quan sát cử chỉ, ngôn ngữ của cơ thể có được những nhận xét chính xác.

NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý

 Những ý kiến cần đƣợc duy trì suốt cuộc họp.

 Việc hiểu xem nhân viên đang nói gì theo quan điểm của họ là rất quan trọng.

 Hãy thể hiện sự thích thú bằng các dấu hiệu phi ngôn ngữ và để bày tỏ sự thông

hiểu vấn đề thì hãy nói “Tôi hiểu” hoặc “Mm-hm”.

 Bạn cũng có thể điều khiển cuộc thảo luận bằng cách thở dài hoặc thay đổi nét

mặt.

ĐIỀU CHỈNH BUỔI HUẤN LUYỆN

Hãy lắng nghe phản hồi của nhân viên đối với các câu hỏi bạn đặt ra. Tránh đƣa ra

quá nhiều thông tin. Nếu buổi huấn luyện có dấu hiệu chệch hƣớng thì hãy ngắt lời nhân

viên một cách lịch sự và sau đó nêu tóm lƣợc lại những vấn đề đã đƣợc trình bày. Đặt ra

các câu hỏi để định hƣớng vấn đề hoặc tiếp tục thảo luận bằng cách xem xét một khả

năng triển vọng. Có thể xen kẽ vào buổi huấn luyện bằng phần chất vấn các ý kiến đã

đƣợc trình bày và hỏi xem liệu chúng có phù hợp với những mục tiêu của nhân viên và

của nhóm không. Ra dấu bằng tay để ngắt lời ngƣời nói hoặc ra hiệu cho họ nói chậm lại

và hỏi xem ngƣời đƣợc huấn luyện suy nghĩ gì về sự tiến triển của cuộc thảo luận đó.

SỬ DỤNG MÔ HÌNH EARS

Việc lắng nghe một cách chăm chú và đƣa ra các câu hỏi dựa trên các ý kiến đƣợc

trình bày là một yếu tố rất hữu ích cho một buổi huấn luyện. Ngƣời biết lắng nghe một

cách hiệu quả cần hội tụ các phẩm chất và kỹ năng sau.

LẮNG NGHE THEO MÔ HÌNH EARS

NGƢỜI HUẤN LUYỆN:

- Tƣ duy quan điểm đƣợc nêu ra

- Dừng lại để đƣa ra ý kiến phản hồi

- Dựa lƣng vào ghế là dấu hiệu muốn nghỉ một chút

- Dấu hiệu để nhắc ngƣời nói nói chậm lại

- Hai chân ở vị trí mở là ngôn ngữ cơ thể cho thấy sự thoải mái và thái độ tich cực.

45. Nếu bạn cảm thấy có vấn đề nào đó còn mập mờ thì hãy nêu ra và yêu cầu

nhân viên trình bày rõ ràng.

NHẬN BIẾT CÁC DẤU HIỆ PHI NGÔN NGỮ

Để hiểu một vấn đề thì ngƣời ta không chỉ dựa vào những gì đƣợc trình bày mà còn

phải căn cứ vào cách thức mà vấn đề đó đƣợc nêu ra. Trong suốt quá trình thảo luận, hãy

Empathize

Đồng cảm

Acknowledge

Hiểu vấn đề

Reflect

Phản hồi

Summarize

Tóm tắt

Hiểu được

quan điểm của

người nói

Khi đã hiểu vấn

đề thì có thể nói

“Mm-hm”

Nhắc lại các cụm

từ quan trọng và

dành thời gian

suy nghĩ

Thường xuyên

tóm tắt lại các

vấn đề đã được

trình bày

ghi nhớ sắc thái của giọng nói, biểu hiện trên nét mặt cũng nhƣ cử chỉ của tay. Liệu nhân

viên có trình bày vấn đề một cách tích cực, chủ động và tập trung không? Hay tỏ ra thụ

động, bối rối và phân tán? Nếu ngƣời trình bày đang ở trạng thái thứ nhất thì hãy đƣa ra

các câu hỏi về các giải pháp và mục đích, còn nếu ngƣời trình bày ở vào trạng thái thứ hai

thì hãy dành thời gian để tìm ra nguồn gốc của vấn đề và sẵn sàng có sự hỗ trợ thêm.

Lắng nghe những nỗi lo làm cản trở việc thực hiện mục tiêu.

46. Hiểu đƣợc ngôn ngữ cơ thể sẽ giúp bạn có cái nhìn chiều sâu.

47. Bạn nên biết rằng suy nghĩ của bạn đƣợc bộc lộ qua dáng vẻ bên ngoài.

DẤU HIỆU LO LẮNG

Ánh mắt lảng tránh và thái độ bồn chồn có thể hàm ý rằng nhân viên này đang có

nỗi lo nào đó. Hãy hỏi xem anh ta đang suy nghĩ về điều gì.

DẤU HIỆU KHÔNG HỨNG THÚ

Thái độ bồn chồn, luôn xem đồng hồ và mắt nhìn sang hướng khác có thể là dấu

hiệu của sự chán nản. Hãy hỏi xem làm thế nào để có thể lấy lại không khí tập trung của

cuộc họp.

DẤU HIỆU PHẢN ĐỐI

Cử chỉ chau mày và khom vai lại có thể đó là dấu hiệu của sự nghi ngờ hoặc thậm

chí có thể là sự tức giận. Hãy hỏi xem anh ta nghĩ gì về những điều vừa được trình bày.

DẤU HIỆU KHÔNG CHẮC CHẮN

Khi đưa tay lên mặt, đặc biệt là sờ vào tai, thì rất có thể là anh ta đang nghi ngờ

hoặc cảm thấy không chắc chắn về một điều gì đó. Hãy hỏi xem liệu có khúc mức gì cần

phải trao đổi không.

ĐÁNH GIÁ BẰNG THANG ĐIỂM

Thang điểm là công cụ đơn giản để đánh giá năng lực hiện tại của nhân viên và so

sánh với năng lực mà bạn mong muốn. Bằng cách đƣa ra các câu hỏi về suy nghĩ của

nhân viên đối với khả năng của bản thân, thì bạn có thể tìm đƣợc căn nguyên của các vấn

đề khó khăn tiềm ẩn và sẽ xác định đƣợc cách thức để cải tiến chúng. Yêu cầu nhân viên

xếp những nấc đánh giá của họ vào thang điểm từ 0 đến 10 (với điểm 10 là số điểm cao

nhất trong thang điểm) sau đó đặt câu hỏi: “Làm thế nào để anh có thể đạt đƣợc số điểm

cao hơn trong thang điểm này?”. Cách tự cho điểm xếp loại này có thể áp dụng cho

những ngƣời tự tin vào bản thân và luôn muốn vƣơn lên.

TIẾN TỚI NẤC ĐIỂM CAO HƠN

Cách đánh giá mức độ hiện tại về mặt kỹ năng, độ tự tin, và sự hứng thú, có thể

giúp xác định một lịch trình để cải thiện

48. Sử dụng thang điểm để giúp nhân viên đánh giá trình độ hiện thời, đồng

thời kiểm tra mức độ gắn bó với mục tiêu công việc của họ.

NGUYÊN TẮC BÍ MẬT

Một yêu cầu quan trọng của công việc huấn luyện là phải đảm bảo tính bí mật về

nội dung trao đổi giữa ngƣời huấn luyện với ngƣời đƣợc huấn luyện. Có thể bạn sẽ nghe

thấy những lời yêu cầu hành động ngoài lề cuộc họp. Nếu trƣờng hợp đó xảy ra thì bạn

hãy nhớ giữ kín tên tuổi của ngƣời nêu yêu cầu đó. Còn trong trƣờng hợp không thể giữ

kín đƣợc thì chỉ tiết lộ cho những ngƣời có liên quan mà thôi. Tuy nhiên mục tiêu hƣớng

đến vẫn là hãy cố gắng xây dựng một không khí cởi mở trong nhóm của bạn.

Đánh giá bản thân

Anh tự nhận thấy điểm trên nấc thang cho

kết quả của cuộc họp vừa xong?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Anh hứng thú đến đâu đối với việc hoàn

thành công việc này?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Anh có tự tin rằng mình có đủ khả năng để

hoàn thành dự án này một cách hoàn hảo

không?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Anh tự tin đến đâu để nói rằng mình sẽ

hoàn thành công việc đúng hạn?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Anh tự xếp mình vào nấc điểm thứ mấy cho

công việc anh vừa hoàn thanh?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Hỏi: “Anh sẽ làm gì

nếu anh đạt được

nấc điểm thứ 9

trong thang điểm

này?”

Hỏi: “Cần phải có

những yếu tố nào làm

động lực để anh có

thể đạt tới thang điểm

8 hoặc 9?”

Hỏi: “Cần có yếu tố

nào để anh có được

tự tin để vươn lên nấc

thang thứ 7?”

Hỏi: “Có thể làm gì

trong dự án tới để

anh có thể đạt đến

nấc thang 9 điểm?”

NHỮNG CÂU HỎI VỚI NHÂN VIÊN

? Điều gì khiến anh cảm thấy khác lạ về…?

? Cách tiếp cận khác đối với vấn đề này là gì?

? Tôi có thể kiểm tra xem tôi có hiểu đúng vấn đề này không?

? Điều này tƣơng thích nhƣ thế nào với những gì chúng ta đã thảo luận?

? Làm thế nào để chúng ta giải quyết đƣợc vƣớng mắc này?

? Chúng ta có bỏ sót yếu tố quan trọng nào không?

? Anh phải làm gì để vƣơn lên nấc thang cao hơn trong thang điểm?

CHỌN LỰA GIẢI PHÁP

Những thế mạnh ở hiện tại, những thành công trong quá khứ, và sự khác nhau

giữa phong cách làm việc hiệu quả và kém hiệu quả, tất cả đều là nhân tố quan trọng để

đạt được những mục tiêu cao hơn. Hãy đặt ra các câu hỏi để tìm kiếm những câu trả lời

sáng tạo.

49. Hãy cho mọi ngƣời biết rằng bạn khao khát sự thành công

NHỮNG VIỆC CẦN LÀM

1. Tìm ra điểm mạnh của nhân viên và nghĩ xem sẽ sử dụng chúng nhƣ thế nào.

2. Lựa chọn các ƣu tiên đó cho phù hợp với mục tiêu công việc

3. Tìm hiểu về các thành công trong quá khứ của nhân viên

4. Sử dụng những cách làm trƣớc đây đã giúp bạn thành công để giải quyết vấn đề

hiện tại.

5. Tìm ra công việc có thể phát huy tối đa tài năng của nhân viên.

KHAI THÁC CÁC THẾ MẠNH

Hãy huy động tài trí và năng lực của nhân viên để tìm ra cách thức mới để tiếp cận

các mục tiêu cao hơn. Thông thƣờng khi hỏi về mục tiêu mong muốn, nhân viên sẽ bày tỏ

cho bạn biết những mục tiêu mà họ có khả năng thực hiện. Hãy lắng nghe câu trả lời và

quan sát xem mức độ hứng thú của nhân viên với điều đó ra sao. Đây là cơ sở tốt để đánh

giá điểm mạnh. Thảo luận về các vấn đề liên quan đến công việc hoặc ngoài lề công việc

trong suốt buổi huấn luyện đều góp phần phát triển khả năng của nhân viên, bởi vì họ

thƣờng nói về những gì họ thích thú. Một khi bạn đã xác định đƣợc thế mạnh của nhân

viên thì hãy nghĩ xem làm thế nào để có thể phát huy nó tốt nhất trong tƣơng lai. Vận

dụng tài năng sáng tạo của bạn để liên hệ những thế mạnh đó với các nhiệm vụ hoặc dự

án trong tƣơng lai.

VÍ DỤ THỰC TẾ

Một vị giám đốc làm trƣởng đại diện của một chi nhánh công ty ở châu Âu. Do đó

khả năng giao tiếp với khách hàng là chìa khóa của sự thành công. Thật không may là vị

giám đốc đó lại cho mình là ngƣời kém khả năng trong giao tiếp. Ông ta tự nhận điểm 0/0

về mức độ tự tin trong giao tiếp và kỹ năng đàm phán với khách hàng. Nhƣng nhờ sự

giúp đỡ của ngƣời huấn luyện, ông đã khám phá ra những điểm mạnh của mình trong

giao tiếp. Ông yêu thích thể thao, có một tƣ duy chiến lƣợc và khả năng quanrl ý dự án

tốt. Ngƣời huấn luyện đã khuyên ông nên lập ra những kế hoạch chi tiết chiêu đãi khách

hàng trong các sự kiện thể thao lớn. Ông cũng biết đƣợc cách chọn ngƣời thích hợp trong

công ty để cùng ông đi gặp gỡ khách hàng và hỗ trợ ông trong phần thảo luận với khách,

cũng nhƣ ông đã biết tự chuẩn bị những gì trƣớc các cuộc gặp gỡ với khách hàng quan

trọng của công ty. Nhờ sự huấn luyện mà ông có thể đảm đƣơng vai trò mới của mình

một cách tự tin hơn.

DỰA VÀO THẾ MẠNH

Nhờ sự giúp đỡ của một người huấn luyện mà vị giám đốc này biết được điểm

mạnh và điểm yếu của bản thân. Do đó vị giám đốc đã có thể điều chỉnh kế hoạch, cách

thức làm việc của mình để phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu.

NHẬN BIẾT SỰ KHÁC BIỆT

Hãy giúp nhân viên phân biệt đƣợc sự khác nhau giữa phong cách làm việc hiệu

quả và kém hiệu quả. Bằng cách ứng xử thích hợp và áp dụng chúng vào những tình

huống cụ thể. Ví dụ nhƣ nếu nhân viên có khúc mắc với một đồng nghiệp khó tính, thì

hãy gợi ý anh ấy nhớ lại xem trƣớc đây làm thế nào đã thuyết phục đƣợc ngƣời đồng

nghiệp đó. Dần dần, nhân viên tốt hơn mà không cần đến sự giúp đỡ nữa.

50. Tìm ra sự khác biệt giữa tình huống trong hiện tại với kinh nghiệm thành

công trong quá khứ.

SUY NGHĨ VỀ PHONG CÁCH THỂ HIỆN TRƢỚC ĐÂY

Hãy khuyến khích nhân viên nhớ lại một tình huống trong quá khứ mà anh ấy đã

thể hiện thành công. Sau đó yêu cầu anh ấy hãy tưởng tượng rằng mình cũng đang làm

được điều đó trong tương lai khi một tình huống tương tự xảy ra.

TÌM RA SỰ TƢƠNG ĐỒNG

Sụ tƣơng đồng ở đây là việc thực hiện thành công một công việc tƣơng tự trong

quá khứ. Bạn cần biết thời điểm nào trong quá khứ mà nhân viên đã gặp phải vấn đề đó.

Thiết lập một bảng điểm từ 0 đến 10 và yêu cầu đánh giá tình trạng hiện tại vào bảng

điểm đó. Sau đó hỏi xem rằng cùng với tình huống nhƣ vậy thì liệu trong quá khứ nhân

viên có xếp vào thang điểm cao hơn hiện nay hay không và đề nghị giải thích lý do.

ĐỊNH HƢỚNG SỰ THÀNH CÔNG

Hãy khuyến khích nhân viên duy trì mong muốn đạt đến khả năng thể hiện phong

cách làm việc tốt hơn bằng cách dùng các cụm từ hàm chỉ sự thành công. Ví dụ: “Anh có

suy nghĩ gì khi tự tin tham dự một cuộc họp” hay “Khi anh đã nêu vấn đề khó khăn ra

cho khách hàng biết thì anh có cảm thấy có sự khác biệt nào không?”. Những câu hỏi này

ẩn chứa một kết quả thành công và mang tính định hƣớng bởi con ngƣời thƣờng hƣớng

đến những kết quả tốt đẹp và mong muốn đạt đƣợc nó.

NHỮNG CÂU HỎI VỚI NHÂN VIÊN

? Anh đã làm thế nào trong tình huống tƣơng tự trƣớc đây?

? Điều khác biệt với thành công trƣớc đây là gì?

? Khi anh đạt đƣợc mục tiêu thì anh sẽ suy nghĩ gì?

? Ngƣời mà anh ngƣỡng mộ nên làm gì?

THIẾT LẬP NHỮNG TRIỂN VỌNG MỚI

Trong quá trình tiếp nhận những khả năng mới hãy chú ý vào “bối cảnh”, nghĩa

là nhìn nhận vấn đề theo một quan điểm khác. Hãy sử dụng càng nhiều khả năng sáng

tạo càng tốt để giúp nhân viên phát triển “bối cảnh” để từ đó phát huy tính sáng tạo và

tìm giải pháp cho các vướng mắc.

51. Xem xét vấn đề từ mọi góc độ để có thể tìm ra các giải pháp khả thi

52. Luôn luôn lắng nghe các quan điểm đối lập

ĐỊNH HÌNH TRIỂN VỌNG

Hãy tạo ra “bối cảnh” để có nhiều cách nhìn nhận về vấn đề. Mỗi khi nảy sinh một

cách nhìn nhận vấn đề mới thì hãy định hình chúng để phân loại, tìm hiểu và từ đó có

phƣơng thức hành động. Khi lắng nghe ý kiến của nhân viên thì cần luôn ghi nhớ rằng đó

mới chỉ là ý kiến đƣợc trình bày từ một góc độ nhất định mà thôi. Điều này có thể dễ

dàng nhận thấy khi một nhân viên rơi vào bế tắc trƣớc một khó khăn mà anh ta nghĩ rằng

không thể nào tháo gỡ đƣợc.

XEM XÉT CÁC QUAN ĐIỂM KHÁC NHAU

Một nhân viên bán hàng gặp rắc rối với một khách hàng về vấn đề sản phẩm.

Người huấn luyện đã khuyên cô nên lắng nghe các ý kiến của đồng nghiệp của cô về vấn

đề đó trước khi gặp gỡ với khách hàng của mình.

TẠO LẬP BỐI CẢNH

Những ngƣời sáng tạo sử dụng bối cảnh để xem xét sự việc từ những góc độ mới.

Leonardo da Vinci đã xây dựng bối cảnh tạo nguốn cho cảm hứng sáng tác của mình

bằng cách vẽ phong cảnh lên tƣờng. Cũng tƣơng tự nhƣ vậy các nhà quảng cáo cũng phải

quan sát một sản phẩm đồ chơi từ góc độ của trẻ em để nhận ra những điểm nhấn của sản

phẩm, từ đó lên chƣơng trình quảng cáo. Phát triển khả năng định hình những bối cảnh

khác nhau bằng cách gợi ý cho khách hàng bày tỏ cách nhìn nhận vấn đề trong những

thời điểm khác nhau hoặc dự trên quan điểm của hai khách hàng khác nhau.

53. Dùng bối cảnh tƣởng tƣợng để tìm ra những ý tƣởng mới cho dự án.

Giám đốc tập trung vào

việc nâng cao chất

lƣợng dịch vụ

Nhân viên bán hàng tập

trung giải quyết vấn đề

liên quan đến sản phẩm.

Ngƣời huấn luyện

khuyến khích cô trao đổi

với đồng nghiệp để biết

quan điểm của họ về vấn

đề này.

Đội ngũ nhân viên bán

hàng tập trung làm hài

lòng khách hàng.

Bằng cách giải bày vƣớng

mắc với các đồng nghiệp, cả

nhóm đã cố gắng tìm ra giải

pháp theo hƣớng có lợi cho

khách hàng

XÁC ĐỊNH BỐI CẢNH

LOẠI BỐI CẢNH ĐỊNH NGHĨA

BỐI CẢNH VẤN ĐỀ

Khi mọi thứ đều đƣợc xem là vấn đề cần

giải quyết.

BỐI CẢNH HỌC HỌC

Khi mọi thứ đều đƣợc xem là cơ hội để

học hỏi

BỐI CẢNH CHI TIẾT

Khi tiêu điểm chỉ tập trung vào một chi

tiết của vấn đề

BỐI CẢNH CHUNG

Khi tiêu điểm tập trung vào toàn bộ vấn

đề

BỐI CẢNH CÁ NHÂN

Khi tiêu điểm chỉ tập trung vào vấn đề

của bản thân bạn

BỐI CẢNH TẬP THỂ

Khi bạn nhận thấy vấn đề có ảnh hƣởng

lên toàn nhóm

BỐI CẢNH ĐỐI LẬP Khi tiêu điểm tập trung vào sự bất đông

BỐI CẢNH THỐNG NHẤT

Khi tiêu điểm tập trung vào việc giải

quyết các ý kiến trái ngƣợc.

CHUYỂN ĐỔI BỐI CẢNH

Đôi khi một vấn đề xuất hiện có vẻ nhƣ không thể nào giải quyết đƣợc. Hãy động

viên đội ngũ nhân viên của bạn xem xét vấn đề từ một bối cảnh khác. Nhƣ thế vấn đề đó

sẽ đƣợc xem xét nhƣ một mục tiêu thách thức mới hoặc là một phần của một vấn đề tổng

thể. Đây là một số câu hỏi để thay đổi bối cảnh:

Từ bối cảnh vấn đề sang

bối cảnh học hỏi:

“Chúng ta có thể làm gì với nó?”

Từ bối cảnh chi tiết sang

bối cảnh toàn phần:

“Chúng ta có thể lùi lại một chút được

không?”

Từ bối cảnh cá nhân sang

bối cảnh tập thể:

“Điều gì là tốt nhất cho toàn nhóm?”

Từ bối cảnh đối lập sang

bối cảnh thống nhất:

“Bạn nghĩ rằng điều gì sẽ tạo động lực cho

họ?”

HÀNH ĐỘNG

Tiêu điểm của buổi huấn luyện là xác định các vấn đề và lên kế hoạch hành động

bằng cách vạch ra từng nhiệm vụ cụ thể. Vào cuối buổi huấn luyện, mọi người cần nhất

trí và thống nhất về kế hoạch hành động mà sau này có thể đem ra đối chiếu và đánh giá.

54. Chuẩn bị cho một vấn đề đầy thử thách bằng một tinh thần tích cực.

XÂY DỰNG NHIỆM VỤ

Những giải pháp đƣợc đƣa ra trong buổi huấn luyện là cơ sở cho hành động.

Những nhiệm vụ đã đƣợc thống nhất phải thúc đẩy đƣợc nhân viên tiến gần đến mục tiêu

đã định trƣớc. Hãy chọn những nhiệm vụ phù hợp với khả năng và độ tự tin của nhân

viên. Thống nhất về một nhiệm vụ có thể giúp phát triển trình độ của nhân viên, nhƣng

cũng đừng quá khó đối với họ để tránh thất bại. Đảm bảo rằng các nhiệm vụ đó nằm

trong phạm vi thực thi của nhân viên và sẽ giúp họ phát triển năng lực. Ngoài ra, bạn

cũng cần giúp đỡ nhan viên quen dần với công việc thông qua việc học hỏi từ những sai

lầm trong quá trình hành động.

55. Chấp nhận và xây dựng các công việc có khả năng phát huy tài năng của

nhân viên.

CÁC VÍ DỤ VỀ NHỮNG NHIỆM VỤ CỤ THỂ

XÂY DỰNG NHIỆM VỤ MỤC TIÊU HÀNH ĐỘNG

XEM XÉT CÁC NHIỆM VỤ Ngƣời đƣợc huấn luyện cần đƣợc ƣu tiên cho các vấn đề

quan trọng nhất.

GẶP GỠ VỚI NGƢỜI ĐƢA RA

QUYẾT ĐỊNH

Ngƣời đƣợc huấn luyện cố gắng tìm kiếm sự ủng hộ đối với

phƣơng pháp tiếp cận kinh doanh mới.

THẢO LUẬN

TRONG NHÓM

Ngƣời đƣợc huấn luyện cần đảm bảo rằng kế hoạch đƣợc

tiến hành đúng thời gian quy định.

XEM XÉT THỜI GIAN Ngƣời đƣợc huấn luyện cần đảm bảo rằng kế hoạch đƣợc

tiến hành đúng thời gian quy định.

GẶP GỠ ĐỒNG NGHIỆP Ngƣời đƣợc huấn luyện cần thảo luận sự thay đổi hƣớng

tiếp cận bằng một buổi họp với đồng nghiệp.

GẶP GỠ KHÁCH HÀNG Phải đảm bảo với khách hàng về sự tiến triển của dự án

TÌM KIẾM SỰ NHẤT trí

Khi các nhân viên cùng tham gia vào việc đƣa ra những quyết định và thống nhất

về công việc thì họ sẽ có cảm giác tự chủ hơn trong cong việc đó. Kiểm tra sự nhất trí

này bằng cách tóm tắt lại các giải pháp đã đƣợc thảo luận và hỏi xem trong số đó những

giải pháp nào khả quan nhất. Sau khi đã đƣa ra những chọn lựa cuối cùng, hãy kiểm tra

lại để củng cố sự nhất trí. Ví dụ bạn có thể nói: “Theo nhƣ tôi hiểu thì các bạn đã thống

nhất rằng khi các bạn đƣợc giao một nhiệm vụ mới thì các bạn nghiên cứu kỹ công việc

đó các bạn mới quyết định có nhận nó hay không và có thể tham khảo ý kiến ngƣời phụ

trách nếu cần”.

56. Yêu cầu nhân viên của bạn phải tự chịu trách nhiệm về kết quả công việc

của họ.

57. Sẵn sàng đƣa ra các gợi ý của bạn nhƣng không áp đặt chúng.

ĐÁNH GIÁ SỰ QUYẾT TÂM

Khi thảo luận về một kế hoạch hành động đầy tham vọng thì sự quyết tâm càng

phải cao vì có thể nó sẽ đòi hỏi một sự thay đổi mạnh mẽ trong phong cách thể hiện. Nếu

sự quyết tâm không mạnh mẽ thì khó có thể làm cho một ngƣời thay đổi đƣợc bản thân

mình. Đánh giá lòng quyết tâm bằng cách đặt ra các câu hỏi để khẳng định lòng nhiệt

thành của nhân viên với công việc mới đó. Hãy quan sát cẩn thận các dấu hiệu phi ngôn

ngữ để xác định mức độ hứng thú. Làm tăng lòng quyết tâm bằng cách hỏi xem nhân viên

sẽ cảm thấy thế nào khi anh ta hoàn thành đƣợc nhiệm vụ đó. Hỏi xem anh ta sẽ làm gì để

loại bỏ những nghi ngờ.

XEM XÉT LÒNG QUYẾT TÂM

Khi nhân viên trả lời câu hỏi của bạn thì hãy quan sát các dấu hiệu của lòng quyết

tâm như mức độ hứng thú hay những câu trả lời rõ ràng. Nếu nhân viên thiếu quyết tâm

anh ta sẽ nhìn đi hướng khác có dáng điệu uể oải.

GỢI Ý GIÚP ĐỠ

Khi nhân viên bắt tay vào chuẩn bị thực hiện công việc thì hãy đề nghị đƣợc giúp

đỡ họ. Làm cho họ hiểu rằng bạn sẽ hỗ trợ họ về mặt ý tƣởng hoặc tìm ra các cách tháo

gỡ khó khăn. Trong trƣờng hợp này bạn đóng vai trò nhƣ một tác nhân để thúc đẩy công

việc chứ không phải để chỉ đạo. Sẵn sàng giúp đỡ nhân viên cao cấp khi cần thiết để gây

tác động lên các nhân viên khác hoặc để kêu gọi sự phối hợp của các thành viên trong

nhóm.

NHỮNG VIỆC CẦN LÀM

1. Yêu cầu nhân viên nêu ra các vấn đề khó khăn hoặc nhiệm vụ mà họ cần sự

giúp đỡ.

2. Cho nhân viên biết thời điểm bạn có thể giúp họ.

3. Đảm bảo rằng các thành viên khác trong nhóm cũng đang tập trung vào hoàn

thành mục tiêu đã định để tránh những mâu thuẫn trong công việc.

HUẤN LUYỆN THÀNH CÔNG

Là một người huấn luyện, bạn phải hỗ trợ đóng vai trò như người điều hòa các ý

tưởng và đảm bảo rằng không có bất cứ trở ngại nào khi thực thi công việc, và trong

trường hợp cần thiết thì hãy huy động các nguồn lực để đạt được mục tiêu đã đề ra.

LÊN KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

Cần phải biến những nhiệm vụ đã đề ra thành một kế hoạch hành động cụ thể.

Hoặc xây dựng kế hoạch đó với nhân viên trong quá trình huấn luyện hoặc thống nhất

rằng nhân viên sẽ làm việc đó trƣớc lần huấn luyện tiếp theo. Thống nhất thêm về thời

gian và địa điểm cho lần huấn luyện tiếp theo. Bằng cách này nhân viên sẽ có khải niệm

về khoảng thời gian mà anh ta phải cố gắng hoàn thành công việc đƣợc giao. Một khi kế

hoạch đã đƣợc thống nhất thì nhân viên phải ghi chép lại các kết quả đã đạt đƣợc cũng

nhƣ các bƣớc triển khai tiếp theo cho kế hoạch đó.

MỘT VÍ DỤ VỀ KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

Bản kế hoạch này do một giám đốc kinh doanh và trợ lý lập nên để giải quyết vấn

đề liên quan đến những phàn nàn của khách hàng.

Hỗ trợ khi

cần thiết

Tác nhân thúc

đẩy tiến độ

công việc

Sử dụng khả năng

gây ảnh hƣởng lên

ngƣời khác của bạn

GIẢI QUYẾT CÁC NGUY CƠ

Nếu bạn muốn nâng cao năng lực của nhân viên thì bạn cần tránh cho họ những

thất bại trong công việc. Nếu gặp thất bại trƣớc những công việc khó khăn thì rất có thể

điều đó sẽ hủy hoại uy tín của chính bạn, của các nhân viên và của cả công ty. Giải quyết

các nguy cơ bằng cách thảo luận thật kỹ lƣỡng những kế hoạch hành động mà nhân viên

đệ trình lên. Sau đó theo dõi kết quả vafxem xét những yếu tố không thích hợp. Khi nguy

cơ đã đƣợc hạn chế do nhân viên đó không quá khó, hãy yêu cầu nhân viên bắt tay vào

thực hiện công việc và báo cáo lại cho bạn.

Kế hoạch huấn luyện

Giả quyết thắc mắc

Hành động:

Trợ lý giám đốc gọi điện cho khách hàng để hỏi về

chi tiết việc chuyển sai hàng.

Sau đó sắp xếp lịch hẹn gặp với giám đốc điều hành.

Thời hạn để hoàn thành công việc:

Ngày 7 tháng 5.

Các yếu tố cần thiết:

Giám đốc kinh doanh xem xét chính sách giảm giá và

bàn bạc với giám đốc điều hành trƣớc khi gặp gỡ

khách hàng.

Yêu cầu về kết quả đạt đƣợc:

Khách hàng gửi hóa đơn thanh toán đến và giám đốc

điều hành sẽ xem xét vấn đề và giảm giá cho khách

hàng.

Kết quả:

Ngày 20 tháng 5, tại phòng họp chính

Kế hoạch đã được hình thành để giải quyết

các thắc mắc của khách hàng

Quyết định

hành động và

xây dựng

nhiệm vụ

Giám đốc kinh

doanh đưa ra

sự hỗ trợ

cần thiết

Đề ra

mục

tiêu

Xem xét lại thời gian

và địa điểm họp

mặt đã định

58. Hãy cho nhân viên thấy lòng tận tụy của bạn ngay cả khi mọi việc trở nên

tồi tệ và giúp họ rút ra các bài học từ những thất bại.

THỐNG NHẤT HÀNH ĐỘNG

Người huấn luyện và nhân viên đã gặp gỡ để xây dựng một kế hoạch hành động.

Nhân viên tỏ ra nghi ngờ về kế hoạch đó và nhiệm vụ của người huấn luyện là giải quyết

làm sao cho cuộc họp diễn ra theo đúng dự kiến.

NHỮNG CÂU HỎI VỚI NHÂN VIÊN

? Theo anh giải pháp nào sẽ hữa hiệu nhất?

? Anh cần bao nhiều thời gian để có thể bắt tay vào thực hiện nó?

? Bƣớc đầu tiên bạn thực hiện trong quá trình đạt đến mục tiêu là gì?

? Khi nào anh sẽ thực hiện kế hoạch mà chúng ta đã thống nhất?

? Khi nào chúng ta có thể gặp gỡ để xem xét tiến độ của công việc?

Thảo luận về

kế hoạch hành

động

Người huấn luyện

và nhân viên xem

xét các khả năng

Người huấn luyện

và nhân viên không

thể đi tới thống

nhất

Người được huấn

luyện tỏ ra nghi

ngờ về một giải

pháp

Thống nhất xây

dựng kế hoạch

hành động chi tiết

Đồng ý về thời gian

hoàn thành và xem

xét lại

Người huấn

luyện đưa ra gợi

ý và giúp giải

quyết vấn đề

DUY TRÌ SỰ LIÊN TỤC

Để việc huấn luyện trở nên hiệu quả, yêu cầu phải có tính liên tục. Kết quả của

mỗi kỳ huấn luyện là một hành động cụ thể và theo sau nó sẽ là thành công hoặc phản

hồi về những việc cần phải làm trong kỳ huấn luyện tiếp theo. Thực hiện tính liên tục của

việc huấn luyện sẽ góp phần gặt hái được thành công ở mức cao hơn.

59. Hỏi xem nhân viên của bạn đã học đƣợc gì từ những dự án gần đây.

60. Dành một khoảng thời gian trống trong lịch làm việc của bạn để có thể

tiến hành huấn luyện ngay khi cần thiết.

KỲ HUẤN LUYỆN TIẾP THEO

Cần duy trì động lực luôn học hỏi của nhân viên. Hãy xây dựng mối liên hệ giữa

các công việc cần giải quyết ở hiện tại với các kế hoạch hành động đã đƣợc thống nhất.

Sau đó hãy tiến hành các kỳ huấn luyện tiếp theo. Sắp xếp cuộc họp tiếp theo vào cuối

mỗi kỳ huấn luyện và cố gắng sắp xếp nó trùng với thời điểm đã hoàn thành đƣợc kế

hoạch đề ra. Hãy chỉ ra rằng cuộc họp đó sẽ bắt đầu bằng báo cáo vắn tắt của ngƣời đƣợc

huấn luyện về việc thực thi kế hoạch hành động cũng nhƣ các kết quả đã thu đƣợc.

ĐIỀU CHỈNH CÔNG VIỆC

Khi sắp xếp các dự án để nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, bạn cần đảm bảo

chắc chắn rằng nhân viên của bạn có đủ tự tin về công việc mà họ phải làm. Nếu nhân

viên của bạn vẫn còn thiếu kinh nghiệm thì chỉ nên giao cho họ những dự án nhỏ thôi bởi

những thành công nho nhỏ ban đầu sẽ là cơ sở để đạt đƣợc những thành công lớn hơn

trong tƣơng lai. Với vai trò là một ngƣời huấn luyện bạn còn có thể giúp nhân viên bằng

cách hỗ trợ khi cần thiết. Hãy để nhân viên của bạn biết rằng bạn luôn sẵn sàng tƣ vấn

cho họ nếu họ cần. Khi các mục tiêu đã đƣợc hoàn thành, hãy ghi nhận những thành

công đó và khen ngợi những nỗ lực của nhân viên.

ĐÁNH GIÁ SỰ PHÁT TRIỂN

Một nhiệm vụ quan trọng của giám đốc là phải phát triển được khả năng tiềm

tàng của nhân viên mình. Bằng cách hỗ trợ họ trong công việc, bạn sẽ đánh giá được

mức độ tiến bộ của họ.

XÂY DỰNG NHỮNG MỤC TIÊU CAO HƠN

Khi nhân viên của bạn có nhiều kinh nghiệm hơn trong công việc thì những nỗ lực

của họ sẽ bị giảm đi. Ngƣời làm công tác huấn luyện phải không ngừng giao phó những

trách nhiệm, công việc mới cho nhân viên để nâng cao hơn nữa năng lực của họ. Khi tiếp

tục công tác huấn luyện, hãy yêu cầu nhân viên của bạn đƣơng đầu với những thử thách

mới.

TIẾN ĐẾN THÀNH CÔNG

Động viên nhân viên của bạn mạnh dạn tiếp cận mục tiêu mới mặc dù năng lực

của họ còn nhiều hạn chế. Tuy nhiên cũng cần đảm bảo rằng mục tiêu mới đó sẽ tạo cơ

hội cho họ nâng cao năng lực của mình.

61. Khuyến khích các thành viên trong nhóm huấn luyện lẫn nhau

62. Hãy gƣơng mẫu bằng cách tự huấn luyện mình.

HUẤN LUYỆN THÁI ĐỘ

Là một ngƣời huấn luyện thì mục tiêu của bạn là xây dựng một nhóm huấn luyện

giỏi. Điều này có nghĩa là tất cả các thành viên trong nhóm có khả năng tự huấn lluyeenj

mình và những ngƣời khác. Nâng cao quá trình huấn luyện bằng cách giải thích về bốn

bƣớc của quá trình huấn luyện (GROW) và khuyến khích nhân viên của bạn áp dụng

phƣơng pháp này khi họ đứng trƣớc khó khăn hoặc cơ hội. Yêu cầu các thành viên tự lập

kế hoạch huấn luyện cho nhóm bằng cách xây dựng mục tiêu, tóm tắt những khó khăn

hiện có, đƣa ra các giải pháp và dự kiến về cách thức cũng nhƣ thời gian thực hiện. Với

cách làm này bạn sẽ giúp cho nhân viên của mình trở thành ngƣời huấn luyện của chính

họ.

CÁC TIÊU CHÍ HUẤN LUYỆN

Khuyến khích nhân viên tự huấn luyện và huấn luyện lẫn nhau

Bạn huấn luyện

các thành viên

trong nhóm

Nhân viên trở thành

ngƣời huấn luyện

chính mình

Các thành viên trong

nhóm huấn luyện

lẫn nhau

THỰC HIỆN CÔNG TÁC HUẤN LUYỆN

Khi áp dụng việc huấn luyện vào những môi trƣờng kinh doanh theo kiểu truyền

thống thì có thể sẽ nảy sinh các mâu thuẫn. Hãy vƣợt qua những khó khăn đó bằng sự

linh hoạt, kiên định và sáng suốt.

THÁI ĐỘ HUẤN LUYỆN

Để việc huấn luyện trở nên khả thi và có hiệu quả trong nhóm, bạn cần phải là

tấm gương dẫn đầu. Hãy tiến hành việc huấn luyện dựa trên cơ sở của niền tin, của các

giá trị sẵn có cũng như của thái độ tiếp cận và khuyến khích các thành viên trong nhóm

cùng tham gia.

63. Không nên bằng lòng với hiện tạ mà hãy luôn tìm kiếm cơ hội để phát

triển.

64. Xem những thành tích đạt đƣợc là cơ sở vững chắc cho thành công trong

tƣơng lai.

65. Xem thất bại là bài học hỏi và tiếp tục phấn đấu.

ĐÁNH GIÁ CAO SỰ THÀNH CÔNG

Công tác huấn luyện đòi hỏi sự đánh giá cao những nỗ lực thành công. Ngƣời

huấn luyện phải phát hiện đƣợc những thành công đó trong nhóm của mình khi cả nhóm

đang phải đƣơng đầu với khó khăn, để các cá nhân có động lực học hỏi nâng cao năng

lực bản thân và điều chỉnh để đổi mới mình. Tuy nhiên, không có nghĩa là thành công

nào cũng cần đƣợc biểu dƣơng nhƣng rõ ràng có sự khác biệt lớn giữa thành công và thất

bại. Thành công có nghĩa là các bạn có nhiều tiềm năng để đầu tƣ vào các nhiệm vụ khác

trong tƣơng lai. Hãy chúc mừng những thành công trong nhóm của bạn và vận dụng

chúng vào những nhiệm vụ sau này.

HƢỚNG ĐẾN CÁC KHẢ NĂNG

Rất dễ để có thể nhận ra những khó khăn nhƣng vấn đề đặt ra là trong một số công

ty hoặc ở một số thị trƣờng, vai trò của giám đốc lại chƣa đủ khả năng để giải quyết

chúng. Vì vậy hãy cố gắng hƣớng đến các khả năng hơn là lý tƣởng hóa chúng cũng nhƣ

hãy thực tế chứ đừng đòi hỏi quá cao.

NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý

 Một ngƣời huấn luyện giỏi là ngƣời kiên định với mục tiêu đã đề ra cho dù phải

đƣơng đầu với những áp lực lớn.

 Khi có khó khăn xảy ra, hãy giúp nhân viên giải quyết khó khăn đó.

 Cố gằng xoay chuyển tình thế hơn là đổ lỗi cho ngƣời khác.

 Nhân viên phải biết tự chịu trách nhiệm về những sai lầm mà họ mắc phải.

HUẤN LUYỆN CÁC PHẨM CHẤT

Công tác huấn luyện hướng đến việc xây dựng các phẩm chất cho đội ngũ nhân

viên. Khi bản thân bạn bộc lộ được những phẩm chất này thì cả nhóm sẽ lấy bạn làm

gương để noi theo.

- Chủ động: luôn đặt ra các kế hoạch

- Thực tế: hướng đến các mục tiêu khả thi

- Năng động: tìm kiếm các giải pháp

- Tham vọng: luôn tự thúc đẩy mình tiến lên

- Trách nhiệm: cố gằng hoàn thành tốt công việc

- Quyết đoán: biết tự đưa ra quyết định

NÂNG CAO TINH THẦN TRÁCH NHIỆM

Những ngƣời quản lý có tinh thần trách nhiệm cao không những chỉ biết trịu trách

nhiệm về những dự án do họ đảm nhiệm mà còn phải chịu trách nhiệm về công việc của

tất cả các thành viên trong nhóm. Nếu công việc của một thành viên nào đó bị phê bình

thì phải giúp đỡ thành viên đó và chịu trách nhiệm khắc phục nó. Để nâng cao ý thức

trách nhiệm của các thành viên trong nhóm hãy giao trách nhiệm cụ thể cho từng ngƣời

căn cứ vào khả năng hiện tại của họ. Để cho nhân viên tự chủ tiến hành công việc cho tới

khi họ cần đến sự giúp đỡ của bạn.

CÂN NHẮC CÁC Ý KIẾN

Nỗ lực của mỗi cá nhân trong nhóm dựa trên nỗ lực của tất cả các thành viên khác.

Do đó cần tạo điều kiện cho các cá nhân trình bày quan điểm, ý kiến của mình. Cả nhóm

sẽ hoạt động tốt hơn nếu trong nhóm đó có những nhân viên sáng tạo trong việc lên kế

hoạch, có những ngƣời hăng hái đƣa ra ý kiến và cả những ngƣời thẳng thắn góp ý cho

các sai lầm. Cần ý thức đƣợc sự khác biệt của các cá nhân trong nhóm và chính vì thế cần

phải lắng nghe ý kiến của tất cả mọi ngƣời cũng nhƣ trân trọng các đóng góp của họ. Từ

đó khuyến khích các thành viên trong nhóm chia sẻ ý kiến với nhau.

66. Trong các cuộc thảo luận cần chú ý về lịch trình đồng thời cũng phải tạo

điều kiện để tất cả mọi ngƣời cùng đóng góp ý kiến.

GIẢI QUYẾT CÁC RÀO CẢN

Huấn luyện là một phương pháp tiếp cận quản lý hiện đại. Chính vì vậy nó có thể

gây ra cảm giác lo lắng hoặc không tin tưởng ở những người chưa quen với phương

pháp này. Hãy giải quyết những quan niệm sai lệnh về việc huấn luyện bằng cách giải

thích tính hữa ích của nó.

NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý

 Hãy khích lệ sự cởi mở bằng cách khuyến khích nhân viên nói lên những quan

điểm của họ.

 Hãy tiến hành huấn luyện theo cách thức mà ngƣời đƣợc huấn luyện cảm thấy

thoải mái nhất.

 Hãy làm sáng tỏ tất cả những ý kiến trái ngƣợc nhau.

 Hãy làm đúng theo những gì bạn nói sẽ tránh đƣợc sự hoài nghi.

VƢỢT QUA RÀO CẢN

Lý do phổ biến nhất làm cho nhân viên của bạn không thích các khóa huấn luyện

là do họ chƣa thực sự hiểu đúng về ý nghĩa của nó. Hãy làm họ tin rằng huấn luyện là

một nấc thang đƣa đến thành công. Nhấn mạnh lợi ích của việc huấn luyện và những tiềm

năng mà nó mang lại cho bản thân ngƣời đƣợc huấn luyện. Đồng thời cũng phải kiểm tra

xem công tác huấn luyện có thật sự cần thiết không bởi những nhân viên có năng lực và

động cơ cao có thể không cần đến các khóa huấn luyện đó. Trong trƣờng hợp này hãy

yêu cầu nhân viên lên kế hoạch cho các chiến lực lâu dài và lấy đó làm cơ sở cho việc đi

đến thống nhất những mục tiêu huấn luyện sau này.

67. Hãy xem sự nghi ngờ nhƣ một nhận xét trong quá khứ để không ảnh

hƣởng đến tình trạng hiện tại.

THÁO GỠ SỰ HOÀI NGHI

Công tác huấn luyện chỉ thực sự có ý nghĩa khi có đƣợc lòng tin của mọi ngƣời

tham gia. Ngƣời huấn luyện cần đảm bảo rằng nhân viên thảo luận một cách cởi mở và

trung thực và ngƣợc lại, nhân viên cũng phải cảm thấy đƣợc sự nhiệt tinh và sẵn sàng

lắng nghe của ngƣời huấn luyện. Sự hoài nghi có thể nảy sinh nếu bản thân công ty hoặc

những nhà quản lý công ty đó không làm theo những tì mà họ đã thuyết giảng. Nếu

trƣờng hợp đó xảy ra thì bạn phải chứng minh rằng bạn và công ty của bạn đang cố gắng

biến những lý thuyết trong khóa huấn luyện thành thực tế.

68. Hãy sẵn sàng giải quyết những xung đột trong quá khứ một cách cởi mở.

69. Hãy hỏi xem nhân viên muốn đƣợc huấn luyện nhƣ thế nào và điều chỉnh

phƣơng pháp của bạn cho phù hợp.

GIẢI QUYẾT NHỮNG QUAN NIỆM SAI

QUAN NIỆM SAI CÁCH GIẢI QUYẾT

“HUẤN LUYỆN LÀ DÀNH CHO NHỮNG

NHÂN VIÊN KHÔNG HOÀN THÀNH NHIỆM

VỤ”

Huấn luyện mang tính bắt buộc và dành cho những

ngƣời có năng lực kém. Đó là một hình thức đào

tạo lại những ngƣời không đủ khả năng hoàn thành

công việc đƣợc giao.

Huấn luyện là dành cho những ai có tinh thần cầu

tiến trong công việc hoặc gặp phải những khó khăn

mới mà không thể tự mình giải quyết đƣợc. Nó

giúp mọi ngƣời tự khám phá khả năng tiềm ẩn của

mình trong quá trình thực hiện công việc đƣợc

giao.

“HUẤN LUYỆN LÀ MỘT HÌNH THỨC CỦA SỰ

TƢ VẤN”

Huấn luyện là cơ hội để mọi ngƣời trút bỏ rắc rối

trong công việc hoặc những phàn nàn của mình

đồng thời trao đổi về những tình cảm cá nhân.

Tƣ vấn mang tính thụ động. Huấn luyện thì hoàn

toàn ngƣợc lại. Nó mang tính chủ động, hƣớng đến

các mục tiêu và tìm ra cách thức để phát triển năng

lực của nhân viên cũng nhƣ của cả công ty.

“HUẤN LUYỆN CHỈ LÀ MỘT HÌNH THỨC

QUẢN LÝ MỚI”

Huấn luyện đƣợc áp dụng bởi những phƣơng pháp

quản lý khác đều đã thất bại

Huấn luyện ẩn chứa những lợi ích tiềm tàng cho

các cá nhân, cho cả nhóm và cho ngƣời quản lý. Nó

đƣợc tiến hành vì những lợi ích mà nó mang lại chứ

không hề để ý đến kinh nghiệm trong quá khứ của

ngƣời đƣợc huấn luyện.

“HUẤN LUYỆN CÓ NGHĨA LÀ PHẢI LÀM

NHIỀU VIỆC HƠN MÀ LẠI THU NHẬP ÍT”

Huấn luyện sẽ làm ra tăng khối lƣợng công việc mà

chẳng có thêm thu nhập cho nhân viên.

Khi làm việc khả năng tốt nhất của mình thì các

nhân viên sẽ cảm thấy công việc của mình nhẹ

nhàng hơn và đó cũng chính là một phần thƣởng.

Huấn luyện sẽ giúp bạn nâng cao khả năng giải

quyết các vấn đề, đơn giản hóa những khó khăn và

rèn luyện nỗ lực bản thân.

NÊN VÀ KHÔNG NÊN

- Thực hiện những gì bạn đã nói

- Xem xét các vấn đề từ các quan điểm của

những cá nhân khác nhau.

- Liên tục nhấn mạnh lợi ích của việc huấn

luyện.

- Kiến định trƣớc những ý kiến phản hồi.

- Đừng mất kiên định – vì những thói quen

cũ không dễ mất đi.

- Đừng để cho sự nhầm lẫn lan rộng – phải

giải quyết nó ngay lập tức.

- Đừng tiến hành huấn luyện khi chƣa phải

lúc thích hợp.

- Đừng lo lắng nếu tiến bộ chậm.

70. Cho mọi ngƣời thấy rằng huấn luyện thực sự hữu ích bằng cách đƣa ra

những dẫn chứng thành công.

GIẢI QUYẾT CÁC KHÓ KHĂN

Có những lúc mặc dù bạn đã cố gắng hết sức nhưng việc huấn luyện vẫn không

mang lại kết quả như mong muốn. Những tình huống đó là bình thường nhưng cần phải

giải quyết một cách thấu đáo. Nếu thấy cần thiết hãy quay lại vị trí ban đầu và sử dụng

các câu hỏi định hướng để tìm ra gốc rễ của vấn đề cũng như tìm lại các giải pháp.

71. Hãy cởi mở khi trao đổi với nhân viên và lƣu ý đến những đóng góp của

họ.

72. Thực hiện công tác huấn luyện dần dần cho những nhân viên nào còn

nghi ngờ về tính khả thi của phƣơng pháp này.

73. Hãy tập trung vào tìm hiểu nguyên nhân chứ không phải các hiện tƣợng.

GIẢI QUYẾT NHỮNG HOÀI NGHI

Một số ngƣời thƣờng tỏ ra hoài nghi. Họ không tin vào ngƣời huấn luyện hay nghi

ngờ hiệu quả của việc huấn luyện hay nghi ngờ hiệu quả của việc huấn luyện. Hãy cởi

mở khi trao đổi với nhân viên và lƣu ý đến những đóng góp của họ. Nếu mọi ngƣời chƣa

ủng hộ việc huấn luyện thì hãy tiến hành một cách từ từ. Hãy nêu ra các vấn đề cho mọi

ngƣời trao đổi thay vì đƣa ra đáp án cho tất cả các vấn đề. Tuy nhiên cũng không nên làm

dụng các câu hỏi vì trên thực tế đôi khi ngƣời ta cần nhận đƣợc một câu trả lời thẳng

thắn, ví dụ nhƣ việc nhanh chóng đƣa ra một quyết định khi không khí của cuộc đàm

phán đã trở nên căng thẳng. Là ngƣời điều hành bạn nên đƣa ra các quyết định khi cần

thiết và hãy huấn luyện nhân viên trƣớc hoặc sau cuộc họp.

TÌM RA NGUYÊN NHÂN

Các chu kì huấn luyện sẽ đem đến sự thành công lâu dài hơn nếu hƣớng vào tìm

hiểu nguyên nhân hơn là các hiện tƣợng. Ví dụ bạn có thể giải quyết một vấn đề liên quan

đến khối lƣợng công việc cho một nhân viên của bạn. Cách này sẽ đem lại kết quả ngay

lập tức nhƣng sẽ không có ý nghĩa lâu dài. Thử xem lại thời điểm khi vấn đề này nảy sinh

trong quá trình tiến hành dự án: Nguyên nhân có thể là ngƣời nhân viên đó đã cố gắng

nhận quá nhiều công việc so với khả năng của anh ta chỉ để nhằm làm hài lòng bạn mà

không hề để ý đến hậu quả.

KIỂM TRA CỘI NGUỒN CỦA VẤN ĐỀ

Có thể đã có một vài trở ngại đối với công việc huấn luyện. Hãy tìm ra các nguyên

nhân thực của những vấn đề đó, chẳng hạn như nỗi sợ về thay đổi, sự phụ thuộc hoặc sự

hoài nghi.

ĐƢƠNG ĐẦU VỚI CÁC TRỞ NGẠI

Những vấn đề có thể nảy sinh khi ngƣời đƣợc huấn luyện không biết phƣơng pháp

làm việc, không có lòng quyết tâm hay không có đủ các điều kiện làm việc cần thiết, ví

dụ nhƣ yếu tố thời gian. Do đó cần đảm bảo chắc chắn rằng đã có đầy đủ những yếu tố

cần thiết để đạt đến mục tiêu bao gồm cả năng lực của ngƣời đƣợc huấn luyện. Kiểm tra

lòng quyết tâm của họ bằng cách chỉ ra các thách thức trong công việc sẽ mang lại lợi

ích phát triển năng lực cho cá nhân họ ra sao. Đồng thời xét xem về phía công ty có yếu

tố nào gây cản trở cho công việc không.

KIỂM TRA CÁC ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

XÂY DỰNG MỤC TIÊU

Để có thể đạt đƣợc một mục tiêu, nhân

viên cần biết mình sẽ phải làm gì, mình

muốn làm gì và sẽ có cơ hội để làm đƣợc

điều đó không.

PHƢƠNG PHÁP

Nhân viên đƣợc trang bị các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết

cho công việc

LÒNG QUYẾT TÂM

Nhân viên phải thực sự có lòng quyết tâm và hiểu đƣợc rằng

thành công đó sẽ mang lại điều gì cho bản thân.

CƠ HỘI

Nhân viên có đầy đủ những điều kiện và sự hỗ trợ cần thiết

để tiến hành công việc.

74. Hãy tạo điều kiện về thời gian cho nhân viên của bạn để họ có thể tập

trung vào công việc tốt hơn.

NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý

 Các nhóm và những nhân viên trong nhóm cần đƣợc cung cấp những phƣơng

pháp huấn luyện đã từng mang lại thành công trong công việc trƣớc đây.

 Sử dụng phƣơng pháp huấn luyện để triển khai các dự án.

 Phân nhóm công việc sẽ giúp tránh đƣợc các sai lầm cũng nhƣ có thể giải quyết

chúng dễ dàng hơn.

75. Hãy phân chia những thách thức thành những bƣớc nhỏ, ít khó khăn hơn.

VƢỢT QUA NỖI SỢ HÃI KHI PHẢI THAY ĐỔI

Những thách thức nhƣ phải thay đổi vị trí công việc, phải gặp gỡ với những nhóm

quản lý cao hơn sẽ làm hạn chế khả năng phát triển của con ngƣời. Những thách thức mới

sẽ làm cho nhân viên nản lòng và muốn từ bỏ tất cả khi có khó khăn xảy ra. Về thực chất

đó là nỗi sợ hãi bị thất bại trong công việc và những hậu quả do nó gây ra. Bạn có thể giải

quyết vấn đề này bằng cách sử dụng phƣơng pháp huấn luyện nhƣ rút ra bài học từ những

sai lầm hơn là trừng phạt các lỗi lầm của họ. Một cách khác để giúp đỡ mọi ngƣời làm

quen với những thách thức mới là tạo cơ hội để nhân viên có thể phát huy những điểm

mạnh của mình, ví dụ nhƣ yêu cầu một nhân viên tổ chức giỏi lên kế hoạch cho cả nhóm.

VƢỢT RA KHỎI SỰ PHỤ THUỘC

Nếu trƣớc đây phƣơng pháp của bạn hoặc của ngƣời quản lý tiền nhiệm là luôn

giúp nhân viên của mình tìm ra giải pháp cho mọi khó khăn, thì đƣơng nhiên các nhân

viên này sẽ luôn phụ thuộc vào bạn trong mọi tình huống. Giải quyết vấn đề này bằng

cách đặt ra các yêu cầu đối với các nhân viên. Thống nhất với họ về các vấn đề mà bạn sẽ

đƣa ra để thảo luận và chỉ cho họ thấy bạn mong muốn họ sẽ chuẩn bị cách thức giải

quyết các vấn đề đó nhƣ thế nào. Dần dần hãy yêu cầu nhân viên tự nghĩ cách thức giải

quyết cho một vấn đề để mọi ngƣời cùng thảo luận. Hỏi xem họ đã suy nghĩ về vấn đề đó

nhƣ thế nào và những giải pháp khác cho vấn đề đó ra sau.

76. Khuyến khích nhân viên của bạn trở nên chủ động hơn trong công việc.

77. Học cách nhận biết các dấu hiệu phụ thuộc.

NHẬN BIẾT CÁC DẤU HIỆU PHỤ THUỘC

DẤU HIỆU BIỂU HIỆN

KHÔNG TƢ DUY

Nhân viên thƣờng xuyên hỏi bạn về cách thức giải quyết một

vấn đề chứ không suy nghĩ và tự tìm cách giải quyết nó.

THIẾU TỰ TIN

Nhân viên có thói quen nhờ bạn giải quyết vấn đề chứ không

tự đƣa ra quyết định và phối hợp hành động.

THIẾU KHẢ NĂNG DỰ ĐOÁN

Họ thƣờng bỏ qua cơ hội hoặc các vấn đề khó khăn do không

nhìn trƣớc đƣợc sự việc và thiếu khả năng nhận diện toàn cảnh

vấn đề.

KHÔNG CHỦ ĐỘNG

Nhân viên phụ thuộc vào bạn để tìm ra hƣớng giải quyết khó

khăn chứ không dám tự mình thực hiện công việc

78. Hãy cho nhân viên của bạn thấy rằng bạn thực sự tin tƣởng vào khả năng

của họ.

LÀM VÀ KHÔNG LÀM

- Chú ý đến các dấu hiệu cho thấy nhân

viên quá phụ thuộc vào bạn.

- Củng cố lòng tự tin cho nhân viên bằng

cách cho họ thấy rằng bạn muốn họ hoàn

thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.

- Đừng để nhân viên của bạn nản chí khi họ

không thể giải quyết khó khăn một mình.

- Đừng thay đổi phƣơng pháp quản lý của

bạn một cách quá đột ngột.

NHÌN TOÀN CẢNH

Là một người huấn luyện bạn cần giúp nhân viên hiểu rõ vai trò và mục tiêu của

bản thân họ phù hợp như thế nào với vai trò và mục tiêu của cả nhóm, của cả phòng và

của cả công ty. Bằng cách này nhân viên sẽ ý thức được giá trị về những đóng góp của

họ cho công việc chung.

TẬP TRUNG VÀO CÁC ƢU TIÊN

Khi việc huấn luyện không mang lại kết quả nhƣ mong muốn, bạn hay lắng nghe

các vấn đề của nhân viên và tập trung vào những yêu cầu của họ. Khi thảo luận về các

biện pháp mà nhân viên của bạn đã sử dụng để đạt đến mục tiêu, hãy tìm ra lý do khiến

họ chọn những phƣơng pháp ấy. Sau đó sắp xếp lại các mục tiêu huấn luyện dựa vào

những vấn đề mà nhân viên của bạn quan tâm nhất. Thúc đẩy nhân viên bằng cách chỉ

cho họ thấy những quan tâm của họ phù hợp với lợi ích của công ty ra sao, cũng nhƣ giải

thích cho họ hiểu những việc họ làm sẽ ảnh hƣởng đến kết quả chung nhƣ thế nào. Điều

CÔNG TY

PHÒNG

NHÓM

NHÂN VIÊN

Công ty hướng đến

những mục tiêu lợi

nhuận cao hơn

Phòng chịu trách

nhiệm phối hợp kế

hoạch với bộ phận

sản xuất và bán hàng

Nhân viên chịu

trách nhiệm nghiên

cứu thị trường

Nhóm chịu trách

nhiệm lập kế

hoạch tiếp thị

này sẽ giúp cho bạn có đƣợc một đội ngũ nhân viên tự biết thúc đẩy mình trong công

việc.

NHẬN BIẾT THẾ MẠNH

Trong ví dụ dưới đây, người huấn luyện đã giúp học viên của mình trở nên tự tin

hơn bằng cách chỉ cho cô thấy được thế mạnh của bản thân và làm sao để sử dụng thế

mạnh đó vào công việc tưởng chừng như đầy thách thức.

VÍ DỤ THỰC TẾ

Một ngƣời quản lý đến gặp ngƣời huấn luyện của mình để hỏi xem làm thế nào để

sắp xếp thông tin trong các cuộc họp một cách lô-gic. Ngƣời huấn luyện đã khuyên cô sử

dụng một số kỹ thuật nhƣ ghi chép, sơ đồ hóa, và dùng câu hỏi. Nhƣng thực tế thì ngƣời

quản lý này đã biết đến tất cả những kỹ thuật này rồi. Vấn đề chỉ đƣợc sangstor khi ngƣời

huấn luyện hỏi rằng trƣớc đây cô đã bao giờ chuyển những nội dung phức tạp của một

cuộc họp sang dạng ghi chú lô-gic chƣa. Thực tế thì cô đã từng làm tốt việc này nhờ có

kiến thức về chủ đề đang đƣợc thảo luận tại cuộc họp nên cô có cớ sở để sắp xếp vấn đề.

Do vậy, ngƣời huấn luyện đã khuyên cô nên nghiên cứu thật kỹ vấn đề trƣớc khi cuộc

họp diễn ra.

GIẢI QUYẾT NHỮNG TRỞ NGẠI TỪ PHÍA CÔNG TY

Những trở ngại sẽ xuất hiện khi một công ty có lối quản lý theo phương thức chỉ

đạo truyền thống chuyển sang phương thức huấn luyện. Giải quyết những trở ngại này

bằng cách tìm ra những quan niệm và phong cách làm việc lỗi thời để từ đó khắc phục

chúng bằng các phương pháp khác như học hỏi, minh họa, và cả sự kiên trì nữa.

79. Hãy tìm kiếm sự giúp đỡ của những ngƣời đồng nghiệp ủng hộ phƣơng

thức huấn luyện.

80. Động viên nhân viên của bạn hãy độc lập hơn trong công việc.

HỌC CÁCH GIÚP NHÂN VIÊN CỦA MÌNH TRỞ NÊN ĐỘC LẬP

Bạn sẽ không thể áp dụng thành công phương thức huấn luyện nếu bạn vẫn tự

mình làm hết mọi việc. Trước hết hãy huấn luyện bản thân biết cách phân công công việc

cho các nhân viên của mình.

ĐƢƠNG ĐẦU VỚI SỰ QUÁ TẢI

Do hàng vạn những lý do khác nhau mà các nhà quản lý có thể phải gánh rất nhiều

trách nhiệm trên vai. Công việc của bạn trở nên quá tải bởi vì bạn còn phải chịu trách

nhiệm về công việc của tất cả các nhân viên của mình. Hiện tƣợng này biểu hiện một

quan niệm cũ về ngƣời quản lý, đó là: họ là ngƣời duy nhất biết đƣợc làm thế nào để giải

quyết công việc. Nếu bạn ở trong tình huống tƣơng tự nhƣ trên thì hãy giải quyết dần dần

bằng cách khuyến khích nhân viên của bạn học cách tự đƣa ra quyết định mà không cần

dựa vào bạn. Huấn luyện nhân viên học cách tự nghiên cứu các giải pháp của chính họ.

QUẢN LÝ QUỸ THỜI GIAN CỦA BẠN

Bạn có thể chỉ cần một khoảng thời gian ngắn cho công việc huấn luyện nhƣng nó

phải thật sự đánh giá với sự đầu tƣ về thời gian đó. Huấn luyện nhóm của bạn ý thức

đƣợc trách nhiệm khi giải quyết vấn đề trong khi bạn làm công tác quản lý của mình. Hãy

ƣu tiên thời gian cho những vấn đề quan trọng và giảm bớt thời gian đối với những công

việc không mấy hiệu quả. Bạn có thể huấn luyện mình làm đƣợc điều này bằng cách cố

gắng tạo ra nhiều thời gian trống cho bản thân, phân tích khối lƣợng công việc hiện có và

xem xét các giải pháp để giảm bớt nó.

NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN

? Các cấp lãnh đạo cao hơn trong công ty có chấp nhận phƣơng thức huấn luyện

không?

? Lãnh đạo của tôi có ủng hộ sự phát triển của nhóm tôi không?

? Nhóm của tôi có cảm thấy đƣợc sự ủng hộ của công ty cho những bƣớc tiến của

họ không?

? Liệu tôi có làm cho các dự án tốt hơn nhờ sử dụng phƣơng thức huấn luyện

không?

VƢỢT QUA SỰ PHẢN HỒI

Hãy trao đổi với các nhà quản lý khác về những gì bạn đang cố gắng đạt đến bằng

phƣơng thức huấn luyện. Tổ chức các cuộc thảo luận về phƣơng thức huấn luyện và giải

thích xem nó sẽ có tác động nhƣ thế nào đối với công ty. Đề nghị các nhà quản lý cấp cao

hơn trình bày về chủ trƣơng ủng hộ của công ty đối với phƣơng thức huấn luyện. Chuẩn

bị tinh thần đối phó với những ngƣời chỉ trích sự thay đổi bằng cách dự đoán các ý kiến

phản bác của họ và chỉ ra lợi ích của phƣơng thức huấn luyện đối với cá nhân họ. Chỉ cho

mọi ngƣời thấy rằng khi các nhân viên trở nên độc lập hơn trong công việc nhờ phƣơng

thức huấn luyện thì họ sẽ có thêm nhiều thời gian để dành cho công tác quản lý.

81. Tập trung vào khả năng phát triển lâu dài hơn là những lợi ích trƣớc mắt.

GIẢI QUYẾT SỰ TRÌ TRỆ

Để phƣơng thức huấn luyện đƣợc ứng dụng rộng rãi cần có sự ủng hộ của tất cả

các cấp quản lý trong công ty cũng nhƣ của các nhóm và những nhân viên có liên quan.

Nếu không có đƣợc sự ủng hộ ấy nhân viên sẽ trở nên chán nản khi họ thấy rằng những

nỗ lực và tiến bộ của họ không đƣợc lãnh đạo ghi nhận. Tất nhiên những quan niệm cũ

rất khó mất đi, nó cần phải có thời gian trƣớc khi phƣơng thức huấn luyện tìm đƣợc chỗ

đứng của mình. Hãy đƣơng đầu với sự trì trệ bằng cách biến mình thành một nhân viên

năng động, sẵn sàng tiếp nhận cái mới.

KÊU GỌI SỰ THAY ĐỔI

Thuyết phục mọi người trong công ty của bạn và kêu gọi sự ủng hộ của họ bằng

cách chỉ cho họ thấy phương thức huấn luyện sẽ mang lại lợi ích như thế nào và nó khác

với các phương thức quản lý khác ra sao.

CẢI TIẾN PHƢƠNG THỨC HUẤN LUYỆN

Hãy sử dụng phƣơng thức huấn luyện trong các tình huống khác nhau. Huấn luyện

đội ngũ nhân viên, cộng tác viên, và cả những đồng nghiệp của bạn tán đồng giá trị của

phƣơng thức này rồi phân công nhiệm vụ cho họ để bạn có nhiều thời gian hơn dành cho

công tác quản lý của mình.

HUẤN LUYỆN NHÓM

Qúa trình huấn luyện sẽ mang lại lợi ích cho các nhóm huấn luyện. Hãy áp dụng

mô hình GROW và điều chỉnh phương thức huấn luyện của bạn bằng cách đmả bảo rằng

các nhóm cùng chia sẻ các công việc về xây dựng mục tiêu, tìm ra các giải pháp và phân

công trách nhiệm cho từng nhiệm vụ.

82. Kiểm tra xem mỗi thành viên trong nhóm có quyết tâm thực hiện mục

tiêu của cá nhóm hay không.

LÀM VIỆC THEO NHÓM

Yêu c ầu nhóm của bạn phối hợp với nhau để xây dựng các mục tiêu. Bằng cách

yêu cầu họ tưởng tượng về một tương lai tươi đẹp, họ sẽ tập trung hơn để bắt tay vào

biến ý tưởng thành mục tiêu.

THỐNG NHẤT MỤC TIÊU

Việc cả nhóm thống nhất về mục tiêu để đạt đƣợc thành công cao nhất là rất quan

trọng. Cần xây dựng mục tiêu ngay sau khi bắt đầu dự án hoặc khi nảy sinh vấn đề cần

giải quyết. Khi huấn luyện, hãy yêu cầu nhân viên trình bày ý kiến của họ về mục tiêu

hiện tại hoặc gợi ý về các mục tiêu mới. Khuyến khích nhóm của bạn tiếp cận với những

ý tƣởng sáng tạo rồi sau đó hỏi về các mục tiêu lý tƣởng. Ghi nhận các ý kiến chung và

thực hiện chúng bằng cách sử dụng mô hình SMART.

ĐÁNH GIÁ THỰC TẾ

Quan điểm về tình hình thực tế của mỗi ngƣời là khác nhau, tùy vào hoàn cảnh

hiện tại của họ. Hãy lắng nghe tất cả những ý kiến khác nhau này. Trong khi huấn luyện

hãy thiết lập một thang điểm để theo dõi các thái cực khác nhau, về trình độ năng lực

chẳng hạn vào thời điểm khi dự án bắt đầu và lúc kết thúc dự án. Yêu cầu các thành viên

trong nhóm tự xếp loại mình trên thang điểm đó và công khải nấc thang mà họ nhận. Tìm

hiểu lý do tại sao họ lại chọn nhƣ vậy.

83. Khám phá các ý kiến khác nhau để các thành viên trong nhóm học cách

nhìn nhận quan điểm của ngƣời khác.

ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN

Bạn có thể biết được các thành viên trong nhóm đang thực hiện dự án đến đâu

bằng cách nhìn vào thang điểm tự xếp loại của họ.

KHÁM PHÁ CÁC GIẢI PHÁP

Cần phải biến mục tiêu thành hiện thực. Điều này có thể làm đƣợc nhờ việc tìm

kiếm các giải pháp ngoại lệ hoặc dựa trên tranh luận. Để có thể tìm ra các giải pháp ngoại

lệ, cần phải thảo luận về các dự án đã thành công trƣớc đây và từ đó rút ra các bài học rồi

đem áp dụng vào tình huống hiện tại. Hoặc cũng có thể khuyến khích nhân viên tranh

luận về các ý kiến khác nhau. Sau đó đánh giá các ý kiến đó dựa trên các tiêu chí đã

thống nhất trƣớc để tìm ra giải pháp triển vọng nhất.

QUYẾT ĐỊNH VỀ THỜI GIAN

Trong quá trình huấn luyện hãy dành thời gian nghỉ giải lao giữa mỗi giải pháp

hoặc giữa mỗi bƣớc của GROW. Chẳng hạn nhƣ nghỉ giải lao để uống trà có thể là một ý

tƣởng hay để nhấn mạnh về buổi huấn luyện và giúp mọi ngƣời ghi nhớ sâu hơn về kế

hoạch hành động đã đƣợc thống nhất. Khi tiếp tục, hãy xác định rõ các nhiệm vụ cần phải

giải quyết. Đảm bảo rằng mỗi nhiệm vụ đó đều đƣợc giải thích một cách cặn kẽ cũng nhƣ

đã thống nhất vể thời gian hoàn thành chúng. Kiểm tra xem tất cả mọi ngƣời có nhất trí

với kế hoạch không. Nếu bạn nhận thấy có điều gì đó chƣa chắc chắn thì hãy đƣa ra các

câu hỏi để tìm nguyên nhân.

84. Chỉ định nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân.

85. Giải quyết các vấn đề ngay khi mới bắt tay vào thực hiện kế hoạch hành

động.

HUẤN LUYỆN TỪ XA

Nếu nơi làm việc của các nhà quản lý và những thành viên của nhóm ở cách xa

nhau thì có thể liên lạc bằng điện thoại hoặc thư điện tử nhưng cần nhớ rằng các cuộc

gặp mặt trực tiếp vẫn đem lại kết quả tốt nhất và việc phân chia trách nhiệm cho từng

thành viên sẽ cụ thể hơn.

86. Liên lạch với các nhân viên ở xa mỗi tuần một lần vào cùng một thời

điểm.

TỔ CHỨC HUẤN LUYỆN TỪ XA

Quá trình huấn luyện có thể thực hiện đƣợc dƣới bất kỳ hình thức nào nhƣ thông

qua liên lạc điện thoại, qua thƣ điện tử, thông qua máy quay video hay gặp mặt trực tiếp.

Tuy nhiên hãy tổ chức buổi huấn luyện đầu tiên bằng cách gặp mặt trực tiếp để cùng

nhau thống nhất về hình thức huấn luyện. Sau đó, ở các cuộc trao đổi tiếp theo có thể gửi

các báo cáo về tiến độ công việc hay những ý kiến phản hồi về kết quả hoạc thảo luận

xem nên điều chỉnh cách thức thực hiện nhƣ thế nào. Mặc dù vậy, các vấn đề liên quan

đến khả năng làm việc vẫn sẽ đạt đƣợc kết quả tốt nhất nếu hai bên gặp gỡ trực tiếp.

ĐƢA RA CÁC PHƢƠNG PHÁP

Bạn nên gặp trực tiếp các nhân viên làm việc ở xa của bạn để thảo luận về lịch

trình huấn luyện. Giải thích rằng đối với các vấn đề quan trọng bạn sẽ triệu tập huấn

luyện trực tiếp; đối với các lần kiểm tra tổng thể bạn sẽ liên lạc qua điện thoại và để

kiểm tra tiến độ công việc bạn sẽ liên lạc bằng thư điện tử.

87. Luôn luôn tránh gián đoạn các cuộc họp

88. Thƣờng xuyên cung cấp thông tin ngắn gọn cho nhân viên ở xa về các vấn

đề.

NÊN VÀ KHÔNG NÊN

- Huấn luyện trực tiếp một cách thƣờng

xuyên.

- Xem xét khả năng sử dụng các thiết bị

máy quay nếu có điều kiện.

- Đúng hẹn đối với những cuộc hẹn gặp

qua điện thoại.

- Đừng để các cuộc trao đổi qua điện thoại

đi chệch hƣớng.

- Đừng quên trao đổi qua điện thoại mà

không ghi chép gì.

- Đừng trao đổi các vấn đề phức tạp bằng

thƣ điện tử.

KIỂM TRA QUA ĐIỆN THOẠI

Nếu báo cáo đầu tiên về tiến độ công việc đƣợc thực hiện qua điện thoại thì hãy

kéo dài cuộc nói chuyện đó từ 15 đến 20 phút. Bắt đầu với việc nhắc lại mục tiêu và các

kế hoạch hành động đã đƣợc thống nhất từ trƣớc và hỏi tóm tắt về những việc đã làm

đƣợc. Nếu mọi việc vấn tiến triển tốt và vào thời điểm này chƣa có chỉ đạo huấn luyện

nào mới thì có thể dừng cuộc điện thoại ở đó. Nếu có sự huấn luyện mơi thì hỏi xem

ngƣời đƣợc huấn luyện muốn sử dụng khoảng thời gian anh ta có để giải quyết vấn đề

nhƣ thế nào.

HUẤN LUYỆN QUA ĐIỆN THOẠI

Trao đổi liên lạc và đi thẳng vào vấn đề. Đặt ra các câu hỏi đơn giản cũng như

nhắc nhở và gợi ý để giúp họ theo kịp vấn đề đang thảo luận.

89. Sử dụng thƣ điện tử để đƣa ra các gợi ý hoặc để nhắc nhở.

90. Thƣờng xuyên cung cấp các thông tin xã hội cho các nhân viên ở xa.

HUẤN LUYỆN QUA THƢ ĐIỆN TỬ

Thƣ điện tử là phƣơng tiện liên lạc hữu hiệu thƣờng đƣợc những ngƣời huấn luyện

chuyên nghiệp sử dụng. Tuy nhiên cũng không nên quá lạm dụng phƣơng tiện này mà chỉ

sử dụng nó nhƣ một phƣơng tiện hỗ trợ cho các buổi huấn luyện trực tiếp mà thôi. Những

thông tin gửi qua thƣ điện tử nên ngắn gọn, súc tích và thân mật. Tránh gửi những tin

nhắn quá dài hoặc đề cập đến những vấn đề quá phức tạp nằm ngoài khả năng giải quyết

của các cá nhân.

KIỂM TRA TIẾN ĐỘ CÔNG VIỆC QUA THƢ ĐIỆN TỬ

Khi sử dụng thƣ điện tử để liên lạc, tránh đề cập đến các vấn đề mà chỉ nên nêu ra

các câu hỏi định hƣớng về mục tiêu thật đơn giản. Chỉ nên trao đổi một cách ngắn gọn,

đơn giản và trực tiếp. Bạn sẽ nhanh chóng nhận đƣợc các câu trả lời cụ thể.

“Anh đang tiến hành dự án đó đến đâu rồi?”

“Giám đốc điều hành thực sự rất thích thú với các ý tưởng của chúng rất thích thú

với các ý tưởng của chúng ta. Anh có thêm những ý tưởng mới nào cho bà ấy không?”

“Anh đã tìm ra cách nào để giảm chi phí chưa?”

“Tôi được biết rằng Văn Phòng Dự án có một số thông tin về khách hàng đó. Anh

đã liên lạc với họ chưa?”

HUẤN LUYỆN VÀ ĐÁNH GIÁ

Bạn có thể đánh giá năng lực nhân viên. Công tác huấn luyện giúp nâng cao khả

năng đánh giá bằng việc ghi nhận những thành công và đảm bảo rằng những mục tiêu

thực thi mới đi vào hiện thực.

91. Đƣa ra những phản hồi có tính chất ủng hộ và xây dựng về những kết quả

đã đạt đƣợc.

92. Đánh giá cao những thành công của nhân viên và liên kết chúng với triển

vọng thành công trong tƣơng lai.

TỔ CHỨC NHỮNG BUỔI HỌP TỔNG KẾT

Công ty của bạn có thể có những buổi họp tổng kết nhằm đánh giá lại và đặt ra

những mục tiêu mới cho tƣơng lai. Hãy áp dụng phƣơng thức huấn luyện trong buổi họp.

Tìm kiếm những cơ hội có thể để khen ngợi những thành tựu của nhân viên và liên kết

chúng với những triển vọng thành công sắp tới. Nếu cần thiết có thể thảo luận về những

thất bại, gợi ý nhân viên thảo luận về những gì đã diễn ra và những lựa chọn thích hợp

cho hành động đúng đắn.

PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN

Trong buổi họp đánh giá hãy sử dụng những câu

hỏi mở để khai thác những nhu cầu và tham vọng

của nhân viên. Hãy hỏi những bƣớc tiếp theo cần

thiết để xem họ có thể đáp ứng những tiêu chuẩn

theo yêu cầu của công việc. Việc huấn luyện là

một quá trình bổ sung cho việc phát triển các kỹ

năng cần thiết để đạt đƣợc những kết quả phù hợp

và lập ra những cơ hội huấn luyện nếu cần thiết,

có thể là huấn luyện tại chỗ hoặc đào tạo bên

ngoài. Phát triển kế hoạch từng bƣớc để nhân viên

có thể dần dần đƣa ra những kỹ năng đòi hỏi mới

cho những dự án cụ thể.

HỌP TỔNG KẾT LÀ MỘT PHƢƠNG THỨC

ĐÀO TẠO

Lĩnh hội những kỹ thuật và giá trị huấn luyện vào

buổi họp tổng kết bằng việc hạn chế những mục

tiêu, đánh giá thực tiễn, thảo luận về các phương

án và thống nhất một kế hoạch về thời gian thực

hiện các công việc.

So sánh những thành

tích gắn đầy với thành

tích trƣớc đó

Yêu cầu học hỏi những

kinh nghiệm, đƣa ra những

phản hồi và khen ngợi

Tìm và ƣu tiên cho

việc phát triển những

lựa chọn

Thỏa thuận các mục đích

mới và thời gian hoàn

thành chúng

Cụ thể những hành

động cần làm và đặt ra

những kế hoạch

LIÊN KẾT PHẦN THƢỞNG

Việc huấn luyện đƣợc xây dựng trên cơ sở những cá nhân có thể sử dụng những

khả năng của họ để thành công hơn trong hiện tại. Phải luôn luôn khuyến khích và động

viên những nhân viên có kết quả công việc tốt bằng những phần thƣởng xứng đáng. Phần

thƣởng đó có thể không phải luôn là vật chất. Đôi khi, phần thƣởng giá trị nhất lại là

những lời khen ngợi, sự ghi nhận, đánh giá cao và hành động biểu lộ sự khâm phục.

Những phần thƣởng mang tính vật chất có thể là sự thăng tiến và tăng lƣơng. Phần

thƣởng mỗi khi hoàn thành một mục tiêu công việc chính là sự ghi nhận của mọi ngƣời

về cá nhân.

NHỮNG KHÁC BIỆT VỀ VĂN HÓA

Ngƣời Mỹ ca ngợi và ăn mừng thành công rất tƣng bừng. Ngƣợc lại ngƣời Anh có

xu hƣớng ghi nhận sự thành công một cách lặng lẽ với những lời tán thƣởng. Sự ghi nhận

chính thức trong các tổ chức của Đức lại là sự khen ngợi nồng nhiệt ở bên ngoài môi

trƣờng làm việc.

93. Khi những thành công đƣợc khen thƣởng xứng đáng, chúng sẽ có khuynh

hƣớng tái lập.

ĐỀ RA NHỮNG MỤC TIÊU SAU MỘT BUỔI HỌP TỔNG KẾT

Đây là một ví dụ về một buổi họp tổng kết giữa một nhân viên quản lý tín dụng và

quản lý của anh. Cuộc họp đã đưa đến một kế hoạch tốt về sự phát triển riêng rẽ được hỗ

trợ bởi việc huấn luyện và đào tạo.

Buổi tổng kết chƣơng trình

huấn luyện

Những mục tiêu của giai đoạn trƣớc:

Tạo ra một hệ thống quản lý tín dụng

mới.

Những ví dụ về những thành tựu:

Thực hiện những thủ tục mới. Học cách

quản lý nhân viên mới.

Việc tự sắp xếp của nhân viên:

Mong muốn mở rộng mối liên hệ với

khách hàng.

Những ý kiến của quản lý:

Kết quả của Kevin vƣợt xa mong

muốn.

Những mục tiêu trong giai đoạn tới:

Giảm thời gian thanh toán trung bình

xuống 40 ngày.

Những ý kiến của nhân viên:

Cần tập trung vào những vấn đề trọng

điểm.

Những ý kiến chung:

Việc đào tạo sẽ tạo ra những cách thức

mà chuyên môn của Kevin có thể áp

dụng.

Kế hoạch phát triển

Những mục tiêu dài hạn:

Tăng vai trò liên kết với khách hàng

Những mục tiêu trƣớc mắt:

Tăng tốc độ đối phó với những khách

hàng chậm thanh toán.

Đòi hỏi tính cạnh tranh:

Học hỏi hiệu quả kỹ năng của mọi

ngƣời

Nhu cầu huấn luyện (nếu có thể

đƣợc):

Khóa học hai ngày về quan hệ khách

hàng

Thỏa thuận hành động:

Tổ chức khóa học trong vòng 3 tháng

tiếp và sử dụng cách đào tạo tiếp theo

để bổ sung những kỹ năng mới.

Thỏa thuận ngày họp tổng kết:

Đề ra ngày tổng kết kết quả

Những ghi chú cụ thể được

dùng làm nền tảng cho buổi

họp tổng kết tới

Huấn luyện viên nhận thấy khả

năng nhạy cảm tự nhiên với khách

hàng

Thời gian diễn ra

được thỏa thuận

Những

mục tiêu

mới được

đề ra

Nhân viên

tự quyết

định việc

thực hiện

Những

thành tựu

được ghi

nhận

Mục tiêu được

thiết lập

Kế hoạch thỏa

thuận được thảo ra

giấy sau buổi tổng

kết

HUẤN LUYỆN BẰNG CÁCH ỦY NHIỆM

Việc huấn luyện và sự ủy nhiệm có mối quan hệ bổ sung cho nhau. Bởi vì nhu cầu

học hỏi phát triển không ngừng, nên những thành viên trong nhóm phải được huấn luyện

để sẵn sàng đảm nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn. Lúc này bạn đóng vai trò phân

công, để ra những mục tiêu mới và lãnh đạo.

94. Đƣa ra những mong muốn của bạn và yêu cầu mọi ngƣời thực hiện theo.

NHỮNG DỰ ÁN GIAO NHẬN

CHUẨN BỊ GIAO NHẬN

Công việc huấn luyện đòi hỏi sự nhận biết

đƣợc những mục tiêu thực thi phải luôn luôn

mới cho thành công của chu kỳ tiếp theo. Phải

ghi nhớ rằng những tài năng tiềm ẩn có thể

tồn tại ngay trong chính đội ngũ nhân viên của

bạn. Khuyến khích mọi ngƣời bộc lộ những

tài năng này. Khi nhận thấy một nhân viên bắt

đầu có đủ năng lực cần thiết, bạn hãy mạnh

dạn sẵn sàng giao phó công việc của mình cho

nhân viên đồng thời chỉ cho họ thấy rằng

nhiệm vụ mới chính là cơ hội thuận lợi để

nâng cao kỹ năng và trách nhiệm. Quan trọng

hơn, trao quyền cho nhân viên để họ thấy

đƣợc sự gia tăng lòng tin của bạn và tạo điều

kiện cho nhân viên chủ động thực hiện công

việc theo cách của mình.

95. Giải quyết bất cứ mối nghi ngờ nào

bằng việc đƣa ra sự ủng hộ và giải thích

những khó khăn có thể phải khắc phục.

Nhận ra ƣu thế và khả

năng của ngƣời đƣợc đào

tạo

Đảm bảo rằng ngƣời đƣợc

giao công việc có trách

nhiệm hơn

Thông báo ngắn gọn cho

nhân viên mục tiêu cần đạt

đƣợc

Hỏi ý kiến, thể hiện sự tự

tin và tin tƣởng

Có khả năng đƣa ra sự ủng

hộ nếu cần thiết

Tổ chức những buổi báo

cáo định kỳ về tiến độ

PHÂN CÔNG NHỮNG DỰ ÁN

Hãy để thành viên của nhóm biết rằng họ đang thực thi rất tốt và bạn sẵn sàng giao

cho họ một dự án quan trọng. Đừng quên khen ngợi những kết quả trƣớc đó của nhân

viên. Lập ra một chƣơng trình đào tạo bằng việc giới thiệu các dự án. Tạo lập sự thỏa

thuận với nhân viên về việc sẵn sàng nhận trách nhiệm mới và đảm bảo rằng họ quyết

tâm tham gia vào dự án mới.

96. Giao phó công việc trƣớc khi có quá nhiều công việc xuất hiện.

97. Để cho mọi ngƣời học hỏi từ những sai lầm của chính họ.

NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý

 Mọi ngƣời nhớ những lỗi lầm nhiều hơn là về những thành công của họ.

 Mọi ngƣời thƣờng giấu tài năng và chỉ bộc lộ khi gặp thử thách.

 Nhân viên rất năng động khi họ đƣợc tin tƣởng rằng họ sẽ làm tốt.

BÀN GIAO TRÁCH NHIỆM

Khi bàn giao một dự án, bạn giải thích tình hình, nói rõ thời điểm cuối cùng phải

hoàn thành xong công việc, các nguồn lực sẵn có và mức độ quyền hạn ở vị trí đó. Hãy

làm sáng tỏ những vấn đề người nhân viên cần đạt được trước khi xem xét đến những

phương án khả thi nhằm đạt mục tiêu.

SẴN SÀNG ỦNG HỘ

Chính những ngƣời huấn luyện là ngƣời có vai trò ủng hộ nhiều hơn những ngƣời

có quyền hạn khác. Bạn hãy sẵn sàng ủng hộ những nhân viên mà bạn giao phó công

việc. Hãy thể hiện rõ rằng bạn sẵn sàng cho những khóa huấn luyện, đào tạo ngắn hạn

hoặc dài hạn có liên quan tới nhiệm vụ đƣợc giao phó công việc. Hãy thể hiện rõ rằng

bạn sẵn sàng cho những khóa huấn luyện, đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn có liên quan tới

nhiệm vụ đƣợc giao. Tránh can thiệp hay đƣa ra những lời khuyên nếu không đƣợc yêu

cầu. Hãy thực hiện một chính sách “không can thiệp” khi kế hoạch hành động đã đƣợc

thỏa thuận và hãy để cho nhân viên của bạn làm theo cách của họ. Cố gắng không can

thiệp nhằm dành thời gian cho dự án và hãy để cho những ngƣời đƣợc giao phó học hỏi

từ chính những lỗi lầm của họ. Nếu họ kêu gọi bạn giúp đỡ, hay yêu cầu họ xem xét kỹ

vấn đề trƣớc buổi huấn luyện và sẵn sàng thảo luận về những phƣơng án của họ.

TRAO QUYỀN CHO NHÂN VIÊN

Hãy để nhân viên biết rằng họ đƣợc bạn tin tƣởng với cách thức làm việc mà họ

nghĩ là tốt nhất trong giới hạn công việc. Phải ý thức đƣợc rằng phƣơng pháp của họ có

thể hoàn toàn khác với của bạn. Hãy giải quyết hết những vấn đề tồn tại hoặc nghi ngờ và

đƣa ra những gợi ý nhằm làm phong phú thêm các phƣơng án hơn là thay thế bằng những

ý tƣởng của chính bạn. Nếu bạn lo lắng về những rủi ro liên quan đến nhiệm vụ đƣợc

giao, hãy tổ chức những buổi đào tạo chuyên sâu hơn với những bƣớc cụ thể trong dự án

trƣớc khi đƣa ra những quyết định quan trọng. Trong những buổi nhƣ thế, ý kiến của bạn

nên mang tính thông tin hơn là mang tính chỉ huy.

98. Đào tạo ngƣời kế nhiệm của bạn để nắm lấy vai trò quản lý

99. Thừa nhận rằng tất cả mọi ngƣời đều có thể là ngƣời quản lý và ngƣợc lại

TRAO QUYỀN HÀNH THÔNG QUA SỰ PHẢN CÔNG

CÔNG VIỆC ĐƢỢC

GIAO

Phân công trách nhiệm cho

phần việc của bạn

BƢỚI LÙI

Kiềm chế tính muốn kiểm

soát vì thế nhân viên của

bạn có thể đƣa ra những

phƣơng pháp của chính họ

KIỂM SOÁT CÁC RỦI

Nêu những thắc mắc, đƣa

ra những gợi ý và đánh giá

những tiến bộ

TỔNG KẾT NHỮNG

THÀNH CÔNG

Đƣa ra những ý kiến phản

hồi mang tính xây dựng và

khen ngợi những kết quả

Nhân viên

được trao

quyền và thử

thách

Nhân viên buộc

phải tự mình

đưa ra những

quyết định

Nhân viên tiếp

tục có những

sáng kiến và

nhận được sự

ủng hộ

Nhân viên tận

hưởng những

thành công và

cơ hội thăng

tiến

Có nhiều thời

gian để tập

trung vào vị

trí lãnh đạo

Có nhiều thời

gian để quản lý

và giảm căng

thẳng

Nguy cơ thất

bại được phát

hiện và xử lý

Kết quả thành

công phản ánh

cách quản lý

tốt

KHÔNG NHỪNG TĂNG CƢỜNG HỌC HỎI

Khi bạn kết hợp việc ủy nhiệm với việc huấn luyện, hãy tiếp tục hỏi nhân viên về

những vấn đề mà họ học hỏi đƣợc trong suốt quá trình làm việc với dự án. Khi hoàn

thành xong công việc hãy sắp xếp một cuộc họp với nhân viên để thảo luận về những

đóng góp cá nhân cho dự án. Tạo sự liên kết những thành tựu này với những mục tiêu

thiết yếu của những dự án khác. Thiết lập những kỹ năng và hiểu biết mới nhằm đạt đƣợc

những kết quả và cách thức sử dụng chúng trong những công việc sắp tới.

100. Tổ chức một cuộc họp đề tổng kết lại những vấn đề đã đƣợc học hỏi.

101. Tìm ra những mặt mạnh đã đƣợc chứng tỏ trong đội ngũ nhân viên của

bạn.

NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN

? Tôi lo ngại không hoàn thành nhiệm vụ nào?

? Tôi muốn ngƣời quản lý huấn luyện tôi cách đảm nhận nhiều nhiệm vụ hơn?

? Tôi đã phân công những công việc thú vị và xứng đáng chƣa?

ĐÀO TẠO ĐỂ LÃNH ĐẠO

Những ngƣời huấn luyện tốt muốn giúp mọi ngƣời phát triển bởi vì về lâu dài họ

biết rằng việc này sẽ giúp họ phát triển kỹ năng lãnh đạo bên cạnh kỹ năng quản lý.

Ngƣời quản lý chỉ tập trung vào việc làm thế nào để cho mọi việc tiến triển tốt, con

ngƣời lãnh đạo có một quyền lợi rõ ràng trong việc huấn luyện và ủy nhiệm nhân viên

bởi vì đây là những cách thức mà thông qua đó họ chuyển từ vị trí một nhà quản lý sang

vị trí một nhà lãnh đạo.

KIỂM TRA CÁC QUAN ĐIỂM

Tiêu chuẩn của ngƣời huấn luyện hàng đầu là phải thƣờng xuyên tổng kết lại quan

điểm của họ về việc giao phó. Nhƣng huấn luyện viên kém xem việc giao phó nhƣ là

cách thức để làm cho cuộc sống của họ dễ dàng hơn trong khi vẫn giữ đƣợc vai trò điều

khiển. Những huấn luyện viên tốt sử dụng công tác đào tạo nhƣ là cách thức để phát triển

con ngƣời dù điều này có thể đem lại những rủi ro và tốn kém thời gian vào việc phát

triển nhân sự. Nhìn thẳng vào thái độ của chính bạn và kiểm tra lại bất cứ những nghi ngờ

nào mà bạn có thể có về khả năng tiềm ẩn của con ngƣời.

THỂ HIỆN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

Nếu bạn có thái độ tích cực với nhân viên và phân công việc cho họ, bạn có thể

tập trung phác thảo các kết quả tốt nhất cho công ty của bạn. Hãy khuyến khích và hỗ trợ

nhân viên của bạn.

ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG HUẤN LUYỆN

Đánh giá kỹ năng của bạn trong vai trò một người huấn luyện

bằng cách trả lời các câu hỏi dưới đây, đánh dấu vào chọn

lựa gần đúng nhất với kinh nghiệm của bạn. Hãy trung thực

hết mức: nếu câu trả lời của bạn là “không bao giờ” đánh

dấu lựa chọn số 1; nếu trả lời là “luôn luôn”, đánh dấu lựa

chọn số 4, và tương tự như vậy cho các câu trả lời còn lại.

Hãy dùng các câu trả lời để tìm ra những phần cần được thay

đổi nhất.

LỰA CHỌN

1. Không bao giờ

2. Thỉnh thoảng

3. Thƣờng xuyên

4. Luôn luôn

1. Tôi cho rằng nhân viên của

tôi có khả năng hoàn thành tốt

công việc của họ.

1 2 3 4

2. Khi huấn luyện, tôi tập trung

vào các thành tựu đã qua và

tiềm năng trong tƣơng lai.

1 2 3 4

3. Tôi thích lắng nghe ý kiến

của những ngƣời khác hơn là

nói nhiều.

1 2 3 4

4. Tôi sẵn sàng đón nhận những

phản hồi tiêu cực từ nhân viên

của mình.

1 2 3 4

5. Tôi biết các hạn chế của tôi

khi giao tế.

1 2 3 4

6. Ấn tƣợng đầu tiên mà nhân

viên của tôi có về tôi là sự cởi

mở và ham học hỏi.

1 2 3 4

11. Tôi tin rằng nhân viên sẽ

đảm nhận tốt nhiệm vụ khi đƣợc

giao quyền làm nhƣ thế.

1 2 3 4

12. Tôi liên kết giữa các nhu

cầu thúc đẩy và mục tiêu của

nhân viên.

1 2 3 4

13. Tôi tìm cách xây dựng

những mối quan tâm hàng đầu

của nhân viên tôi.

1 2 3

14. Tôi sẽ ghi nhận dù chỉ là

một cử chỉ phi ngôn ngữ nhỏ

trong quá trình giao tiếp.

1 2 3 4

7. Tôi tìm cơ hội để nhân viên

tham gia vào các quyết định cho

một dự án.

1 2 3 4

8. Tôi đối xử với nhân viên nhƣ

là những cộng sự chứ không

phải là cấp dƣới của tôi.

1 2 3 4

9. Khóa huấn luyện của tôi

thƣờng không bị gián đoạn và

mất tập trung.

1 2 3 4

10. Tôi linh động chuyển đổi

giữa việc thảo luận mục tiêu và

giải quyết các khó khăn.

1 2 3 4

15. Tôi tiên đoán rằng mọi

ngƣời sẽ không tận dụng hết thế

mạnh và tài năng của mình.

1 2 3 4

16. Tôi tóm tắt và phản ánh

những điều đã nói để kiểm tra

sự hiểu biết lẫn nhau.

1 2 3 4

17. Tôi cho rằng các thay đổi

tích cực có thể đạt đƣợc một

cách đơn giản.

1 2 3 4

18. Tôi thích hỏi các câu hỏi

mở hơn là các câu hỏi đóng.

1 2 3 4

19. Tôi không lo lắng khi huấn

luyện cấp trên, đồng nghiệp

cũng nhƣ nhân viên của tôi.

1 2 3 4

20. Tôi tin rằng việc xem xét

các quan điểm khác nhau sẽ là

nền tảng để giao tiếp tốt.

1 2 3 4

21. Khi huấn luyện, tôi cho

rằng nhân viên của tôi có thể tự

tìm ra các phƣơng cách giải

quyết.

1 2 3 4

22. Tôi tin rằng một vài kết quả

huấn luyện tốt nhất đến từ tầm

nhìn sáng tạo.

1 2 3 4

23. Tôi luôn có ý kiến phản hồi

mang tính xây dựng về thành

quả yếu kém.

1 2 3 4

24. Tôi kết thúc các khóa huấn

luyện bằng cách phân công một

công việc cụ thể.

1 2 3 4

25. Tôi điều khiển các khóa

huấn luyện bằng cách liên kết

những điều đƣợc nói với mục

tiêu đã định.

1 2 3 4

26. Tôi theo dõi việc huấn

luyện bằng cách yêu cầu những

thông tin tóm tắt về tiến trình.

1 2 3 4

27. Tôi đƣa ra những báo cáo

an toàn, nhƣng để cho nhân viên

chịu trách nhiệm về các quyết

định.

1 2 3 4

28. Tôi cho rằng công tác huấn

luyện chỉ thành công khi nhân

viên có khả năng đảm nhận

nhiệm vụ.

1 2 3 4

29. Tôi giải quyết những nỗi sợ

hãi bằng cách tìm ra cốt lõi của

vấn đề.

1 2 3 4

30. Tôi cân nhắc tầm quan

trọng của mô hình chính cho

công tác huấn luyện.

1 2 3 4

32. Khi huấn luyện từ xa, tôi sử

dụng điện thoại và email để chỉ

đạo trực tiếp và ngắn gọn.

1 2 3 4

31. Nếu đƣợc yêu cầu cho lời

khuyên, tôi sẽ cho lời khuyên

theo hình thức đề nghị, chứ

không chỉ đạo.

1 2 3 4

PHÂN TÍCH

Khi bạn đã hoàn thành bảng tự đánh giá,

CẨM NANG QUẢN LÝ

HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN

Tổng hợp và Biên dịch : HOÀNG NGỌC TUYẾN

LÊ NGỌC PHƢƠNG ANH (M.B.A)

Hiệu đính : NGUYỄN VĂN QUÌ (Ph.D)

FIRST NEWS

Nhà xuất bản tổng hợp TP. Hồ Chí Minh

2004

LỜI GIỚI THIỆU

Việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và xác định đƣợc các mục tiêu lâu

dài để họ hƣớng tới trong quá trình làm việc là một kỹ năng vô cùng quan trọng của một

ngƣời quản lý giỏi. Thông qua việc huấn luyện, cấp quản lý có thể giúp đội ngũ nhân

viên của mình phát triển năng lực để họ có khả năng đảm nhận những nhiệm vụ cao hơn,

còn cấp quản lý sẽ có nhiều thời gian hơn cho công tác quản lý của mình. Quyển “Huấn

luyện nhân viên” sẽ giúp các nhà quản lý phát huy tối đa năng lực của nhân viên, đồng

thời tập trung vào những mục tiêu cao hơn để phát triển tổ chức. Với những lời khuyên

mang tính thực tiễn, và 101 bí quyết đƣợc giới thiệu ngắn gọn cùng những ví dụ minh

họa cụ thể sẽ giúp bạn cách thức áp dụng và triển khai các phƣơng pháp huấn luyện cho

bản thân bạn và cho nhân viên. Bài tự kiểm tra đánh giá cuối sách giúp bạn đánh giá đƣợc

kỹ năng huẩn luyện của mình. Nếu bạn muốn phát huy hiệu quả của công tác huấn luyện,

đào tạo nhân viên thì quyển sách này mang đến cho bạn những lời khuyên và là nguồn

tham khảo vô cùng bổ ích và quý giá.

NỘI DUNG

1. Vài nét về huấn luyện

- Huấn luyện là gì?

- Mục đích của việc huấn luyện?

- Quyết định huấn luyện

- Lựa chọn phƣơng pháp huấn luyện

- Trí tuệ xúc cảm và công tác huấn luyện

- Phát triển các mối quan hệ trong huấn luyện

2. Lên kế hoạch huấn luyện

- Chuẩn bị

- Bắt đầu

- Định hình buổi huấn luyện

- Xác định mục tiêu

- Kiểm tra thực tế

- Chọn lựa giải pháp

- Thiết lập những triển vọng mới

- Hành động

- Duy trì sự liên tục

3. Thực hiện công tác huấn luyện

- Thái độ huấn luyện

- Giải quyết các rào cản

- Giải quyết các khó khăn

-Giải quyết những trở ngại từ phía công ty

4. Cải tiến phƣơng thức huấn luyện

- Huấn luyện nhóm

- Huấn luyện từ xa

- Huấn luyện và đánh giá

- Huấn luyện bằng cách ủy nhiệm

- Đánh giá kỹ năng huấn luyện

VÀI NÉT VỀ HUẤN LUYỆN

Huấn luyện sẽ giúp bạn phát huy đƣợc tối đa năng lực của đội ngũ nhân viên. Hãy

dùng việc huấn luyện để giải quyết những vấn đề mang tính tức thời, xem đó nhƣ một

phƣơng pháp hữu hiệu để giao tiếp với nhân viên của bạn là một công cụ trở giúp cho kế

hoạch phát triển lâu dài.

HUẤN LUYỆN LÀ GÌ?

Huấn luyện là một nghệ thuật để cải tiến cách thức làm việc của những người khác.

Người quản lý nếu biết huấn luyện nhân viên của mình sẽ khuyến khích được họ sẵn sàng

học hỏi và đối mặt với những thách thức từ yêu cầu công việc. Hãy tạo điều kiện cho

nhân viên phát triển liên tục bằng cách giúp họ xác định các mục tiêu cần đạt được.

1. Huấn luyện nhằm phát triển kỹ năng và năng lực của đội ngũ nhân viên.

PHẨM CHẤT CỦA NGƢỜI HUẤN LUYỆN

Một người huấn luyện giỏi luôn luôn lắng nghe trước, sau đó sẽ đặt câu hỏi, đưa ra

những phản hồi mang tính xây dựng và sẵn sàng đề ra những ý tưởng mới.

HIỆU QUẢ CỦA VIỆC HUẤN LUYỆN

Quá trình huấn luyện sẽ rút ngắn khoảng cách về hiệu quả làm việc hiện thời của

nhân viên với hiệu quả làm việc lý tƣởng. Có thể đạt đƣợc điều này chỉ qua một buổi

huấn luyện hoặc phải sau cả một quá trình lâu dài. Là một chuyên gia huấn luyện, bạn sẽ

giúp nhân viên của mình phát triển bằng cách đánh giá kết quả làm việc của mình phát

triển bằng cách đánh giá kết quả làm việc của nhau, thảo luận những vấn đề cần giải

quyết, vạch ra mục tiêu cần đạt đƣợc, khám phá những ý tƣởng mới, và trợ giúp nhân

viên khi họ đƣa ra kế hoạch thực hiện. Huấn luyện liên quan tới những kỹ năng giao tiếp

cụ thể - đƣợc sử dụng trong cả những tình huống thƣờng ngày và trong những buổi gặp

có tổ chức hơn – và sự khuyến khích học hỏi lâu dài.

CẤU TRÚC HUẤN LUYỆN

QUÁ TRÌNH HUẤN LUYỆN

Huấn luyện là một quá trình không có điểm dừng

– mỗi một thành công sẽ là nền tảng cho thách

thức mới. Tuy nhiên, khi huấn luyện phải luôn

chú ý đến quá trình gồm sáu bƣớc cơ bản để có

thể đi tới đích. Trƣớc hết, ngƣời huấn luyện và

nhân viên phải nhất trí về kết quả huấn luyện.

Thứ hai, họ phải thảo luận về tình hình thực tế.

Thứ ba, cùng nhau tìm ra các giải pháp khả thi,

và thứ tƣ, xác định và quyết tâm thực hiện kế

hoạch. Những bƣớc này có thể đƣợc hoàn thành

chỉ trong một khóa huấn luyện. Tiếp đó nhân

viên sẽ tự thực hiện những gì đã thống nhất với

sự trợ giúp của ngƣời huấn luyện, và luôn đặt

mục tiêu phải nâng cao hiệu quả làm việc. Ở

bƣớc cuối cùng, ngƣời huấn luyện và ngƣời đƣợc

huấn luyện sẽ chuẩn bị cho một khóa huấn luyện

tiếp theo để xem xét lại toàn bộ quá trình, rút

kinh nghiệm và áp dụng những gì đã gặt hái

đƣợc.

2. Khâu cuối cùng của quá trình huấn luyện là nhằm hoạch định quá trình tiếp

theo bằng cách vạch ra mục tiêu kế tiếp cần đạt đƣợc.

NHỮNG ĐIỀU CƠ BẢN TRONG HUẤN LUYỆN

Không nhất thiết phải hiểu rõ mọi điều về nhân viên thì bạn mới có thể huấn luyện

họ thành công. Việc huấn luyện hoàn toàn có thể thu đƣợc hiệu quả nếu nhƣ ngƣời huấn

luyện thấy đƣợc mục tiêu một cách khách quan, không bị ảnh hƣởng bởi những chi tiết

khác. Ngƣời huấn luyện giỏi là ngƣời biết giúp đỡ nhân viên học hỏi từ những sai lầm mà

họ mắc phải, xác định mục tiêu làm việc, và chịu trách nhiệm thực hiện bƣớc huấn luyện

ĐỊNH NGHĨA

Xác định mục tiêu làm việc

PHÂN TÍCH

Hiểu rõ tình trạng hiện thời

KHÁM PHÁ

Tìm ra những cách thức đi tới

mục tiêu đề ra

HÀNH ĐỘNG

Xác định thời gian hoàn thành

mục tiêu

HỌC HỎI

Thực thi những gì đã thống

nhát

PHẢN HỒI

Kiểm tra lại toàn bộ quá trình

trong buổi huấn luyện tiếp

theo

đầu tiên. Nên tránh ra lệnh cho nhân viên mà thay vào đó, hãy giúp đỡ họ chọn ra cách

tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu. Hãy sử dụng việc huấn luyện để hƣớng dẫn nhân viên quen

dần với những tác phong làm việc tích cực, bằng cách khuyến khích nhân viên nói ra

những điều họ nghĩ.

NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý

 Nếu nhân viên của bạn có thái độ tích cực, họ sẽ sẵn sàng đƣơng đầu với thách

thức.

 Một ngƣời huấn luyện giỏi luôn khuyến khích nhân viên của mình bàn luận và

đƣa ra ý tƣởng.

 Nhân viên cần đƣợc trang bị những điều kiện cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu.

3. Khuyến khích nhân viên tự đƣa ra quyết định.

MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC HUẤN LUYỆN?

Thông qua việc huấn luyện, người quản lý có thể giải phóng thêm thời gian dành

cho mình, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và năng lực sản xuất của tổ chức.

Hãy đào tạo và ủy nhiệm nhân viên nhiều hơn và đồng thời giám sát ít hơn để thúc đẩy

năng suất làm việc và giúp nhân viên phát huy tiềm năng của mình.

4. Hãy đầu tƣ ngắn hạn vào con ngƣời để thu hoạch lợi ích dài hạn.

HÃY GIAO PHÓ CÔNG VIỆC NHIỀU HƠN

Những ngƣời quản lý hƣớng tới thành công trong tƣơng lai sử dụng việc huấn luyện

phát triển các kỹ năng và thái độ tích cực của nhân viên. Duy trì thành tích là một nỗ lực,

hãy phát triển, do vậy hãy chuẩn bị đầu tƣ thời gian vào sự phát triển con ngƣời. Một khi

bạn thấy tự tin vào kỹ năng của đội ngũ nhân viên của mình và đã phát triển một mối

quan hệ tốt xây dựng nên lòng tin, bạn có thể bắt đầu giao phó một số trách nhiệm cho

họ.

SƠ ĐỒ PHÁT TRIỂN THEO HÌNH XOẮN ỐC ĐI LÊN

Việc đầu tư thời gian để nâng cao kỹ năng và lòng tin của nhân viên sẽ mang lại lợi

ích theo hình xoắn ốc đi lên, khi bạn giao những dự án cho nhân viên và tập trung vào

các vấn đề quản lý dài hạn.

GIÁM SÁT ÍT HƠN

Bạn cần phát triển nhân viên của mình, để họ có khả năng đƣơng đầu với những

trách nhiệm mà bạn muốn giao phó cho họ. Việc huấn luyện chính là giải pháp hiệu quả

cho vấn đề này. Hãy huấn luyện nhân viên có trách nhiệm với công việc để giảm áp lực

cho bạn giúp bạn có thể tập trung vào những chiến lƣợc và kế hoạch phát triển dài hạn.

Đồng thời, nhân viên của bạn dễ dàng đạt đƣợc sự thành tựu lớn hơn trong công việc bởi

họ đƣợc phép tự quyết định và hành động.

SƠ ĐỒ PHÁT TRIỂN THEO HÌNH XOẮN ỐC ĐI XUỐNG

Nếu bạn không dành thời gian để nâng cao kỹ năng của nhân viên, bạn cần phải

giám sát họ để đảm bảo công việc được hoàn thành đúng tiến độ. Điều này làm bạn mất

thời gian và gây căng thẳng giữa bạn và nhân viên.

PHÁT HUY TIỀM NĂNG

Những câu hỏi nghiên cứu và phản hồi có tính đóng góp sẽ động viên nhân viên biết

về điểm mạnh và điểm yếu của mình. Hãy giúp nhân viên phát triển thế mạnh và khai

thác những kỹ năng mới để họ có thể đối đầu với những thử thách. Hãy huấn luyện nhân

viên học hỏi từ cả thành công lẫn thất bại. Khi năng lực và sự tự tin tăng lên, lòng tự

trọng của họ cũng tăng và họ sẽ chủ động hơn trong việc đáp ứng những mục tiêu đề ra.

Hơn nữa, bằng cách sử dụng tất cả khả năng của họ và thể hiện tiềm năng cao nhất, cả đội

ngũ của bạn sẽ có lợi.

5. Sử dụng các khóa huấn luyện để tăng năng suất và hiệu quả công việc.

6. Xác định, động viên và tin tƣởng vào sức mạnh và kỹ năng hiện tại trong đội

ngũ nhân viên của bạn.

CÓ LỢI CHO TẤT CẢ

Một đội ngũ nhân viên luôn có nhu cầu được huấn luyện. Qua huấn luyện, nhân

viên có lợi về sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp; đội ngũ của bạn sẽ vững chắc bởi có

nhiều nhân viên có động cơ và kỹ năng làm việc; và người huấn luyện cũng có thời gian

để tập trung vào sự quản lý và kết quả công việc.

7. Nâng cao khả năng hoàn thành công việc bằng cách giao phó trách nhiệm

cho cả dự án.

NÊN VÀ KHÔNG NÊN

- Hãy xem việc huấn luyện là một trong

những việc ƣu tiên nhất của bạn.

- Hãy phát triển nhân viên bằng cách giao

việc để tận dụng khả năng của họ.

- Hãy nói cho nhân viên biết việc huấn

luyện có hiệu quả nhƣ thế nào.

- Đừng trì hoãn việc huấn luyện cho đến

khi không có việc gì tốt hơn để làm.

- Đừng giao việc gì bạn không thích làm.

- Đừng sợ tốn thời gian vào việc huấn

luyện.

NHU CẦU CỦA NHÓM

Sự trợ giúp lẫn nhau

và kỹ năng đƣợc

phát triển

NHU C ẦU

CỦA NGƢỜI ĐƢỢC

HUẤN LUYỆN

Sự thỏa mãn về nghề

nghiệp và sự hoàn

thành công việc

MỤC ĐÍCH

CỦA NGƢỜI

HUẤN LUYỆN

Dành nhiều thời

gian hơn vào

kết quả

Người huấn luyện được lợi bởi một

đội ngũ nhân viên có năng lực; đội

ngũ này giúp cho người quản lý tập

trung vào sự phát triển lâu dài

Những người

được huấn

luyện trở nên

tự tin hơn và

cả nhóm sẽ có

lợi từ sức

mạnh được

chia sẻ

Người huấn luyện và người được

huấn luyện có cùng một mục đích

THU HÚT NHÂN VIÊN